新人入職，藥店要做的第一件事必定是培訓。在培訓系統(tǒng)中，一種是全員性的統(tǒng)一培訓，一種是一對一的師徒制培訓。相比較于全員性培訓而言，師徒制培訓更為靈活和機動，不僅不占用工作時間，還能相互促進，針對性更強，受到很多藥店的青睞。所謂“師徒制培訓”，是指師父帶領(lǐng)徒弟進行學習、工作、生活，使新人更好、更快地融入工作角色的一種培訓方式。特別是對于初次接觸藥店工作的新員工而言，師徒制培訓能使其盡快熟悉工作環(huán)境和流程，掌握一線服務要領(lǐng)，學習更多的工作經(jīng)驗，緩解初入藥店面臨的各種壓力和困惑，大有裨益?！　?/p>

心態(tài)和能力是關(guān)鍵因素　　

這種培訓形式雖好，但也存在兩大難題： 

“不愿跟”與“不愿帶” 隨著高等教育的普及和開放，越來越多具備一定醫(yī)藥專業(yè)知識的畢業(yè)生走進藥店工作。他們帶著明顯的優(yōu)越感，認為自己既然科班出身，理論知識并不比藥店的“老人”少，甚至知道的比他們多，憑什么還屈尊接受他們所謂的“培訓”？而另一方面，老員工也不愿帶新人，認為這是費力不討好的事情，不僅新人不接受，還會導致出現(xiàn)“教會徒弟，餓死師父”的局面。因此，老員工總想“留一手”，不愿意把看家本領(lǐng)傳授給新人。這主要是雙方的心態(tài)問題。

“跟不好”與“帶不好” 還有的新人的確是好學者，很真誠、努力地拜師學藝，但師父由于自身水平有限或其他原因，無法把徒弟帶好。還有一種情況是，盡管師父有能力，且拋開一切顧慮地帶教新人，但新人的學習能力有限，總是學不會，導致“跟不好”。這主要是雙方的能力問題?！　?/p>

倡導師徒文化，解決能力問題　　

有人把知識分為兩類：顯性知識、隱性知識。前者是可以言傳的、關(guān)于事物“是什么”的陳述性知識；后者則屬于“怎么做”的程序性知識，它難以言傳，必須由實踐者親身經(jīng)歷才能理解和掌握。藥店舉辦的講座式培訓屬于“言傳”范疇，而師徒制培訓則是“身教”的一種方式。“言傳”的說服力遠遠低于“身教”，這也是很多藥店要求管理人員“身先士卒”的原因，以給下屬樹立一個正面榜樣，并進行手把手的指導。店員在工作中遇到的師父，將成為他的職場塑造者。如果師父是一個狼性的師父，那么他也會慢慢磨礪成相對硬朗的風格；如果遇到一個穩(wěn)重的師父，那么他也會被培養(yǎng)出做事穩(wěn)重、謹慎、細心的風格。由此可見，“身教”對于店員培訓的影響力之大。

要解決“跟不好”、“帶不好”的問題，重要的是從師徒制培訓這種好的形式入手。通過老店員對新店員進行手把手培訓，不僅可以給門店的人力資源儲備奠定基礎，而且可以提高店員之間的默契度和忠誠度。師徒制培訓做得好的門店，其團隊凝聚力往往也較高。

其實，不管是在國內(nèi)還是國外，師徒制培訓都有其旺盛的生命力。以精工制造享譽全球的瑞士，各行各業(yè)都有專業(yè)師父培訓學徒工的制度；在德國，政府規(guī)定，任何企業(yè)每擁有15名工人必須招收1名學徒，否則將被處以罰款。正是這種師徒制培訓，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了人力資源支持?！　?/p>

簽訂培訓契約，鼓勵教與學　　

如果說營造門店的師帶徒氛圍是一種軟性倡導的話，那么，簽訂師徒制培訓契約則是一種規(guī)范的培訓措施。對于師父，藥店可以在契約中明確指出其應帶的新人數(shù)量、培訓周期和培訓效果；對于徒弟，則可以在其入職的時候，告之必須參與門店的師徒制培訓，并約定培訓內(nèi)容、學習課時和學習要求等。

與此同時，契約中還要明確獎罰。如果師父帶好了徒弟，應該給予雙方一定的物質(zhì)激勵；如果帶不好，則給予雙方一定的處罰。在共同愿景和利益同盟的前提下，兩者會緊密地配合，避免出現(xiàn)“師父不愿教”或者“徒弟不愿學”的狀況。

“師父店員”的苦惱　　

前些天，營運總監(jiān)找到我，讓我負責帶教一名藥物制劑專業(yè)的實習生。為了大概掌握她的基本功，我給她出了幾道題目。誰知，她連藥品批準文號中的Z、H、J、B、S等字母代表的含義都不清楚，緩釋片、控釋片、分散片、泡騰片等基本常識也不懂。更讓我崩潰的是，當我計劃給她培訓中藥調(diào)劑的具體操作時，她說“中藥我就更不懂了”，說完就下班了！

我該怎么辦？不好好帶新人，不僅交不了差，馬虎應付也不是我工作作風。但是她不僅不愿意學，還向總監(jiān)告狀說在我們藥店學不到東西。真讓人崩潰！