很久之前，我應邀列席一個大集團的銷售會議。離財年結束還有三個月，但銷售任務還差45%左右，會上大老板憂心忡忡地詢問主管銷售的副總裁：“年底之前到底能不能完成任務？”銷售副總沉吟片刻道：“從我的經驗上來看，應該可以完成。在此，我向領導保證，排除一切困難，力爭超額完成任務！”

大老板無可奈何地點了點頭。

看到這一幕，我不禁有些好奇，散會后，悄悄問大老板：“你怎么相信年底之前能夠完成任務？”

大老板用沉重的語氣回答道：“我相信他（銷售副總）的人品！”想了想，又轉頭問我：“除此之外，難道還有別的辦法嗎？”

辦法當然有，這就是大名鼎鼎的管理工具：銷售漏斗（圖1）。

圖1

傳統(tǒng)銷售漏斗的局限

銷售漏斗主要是用來管理復雜項目——周期長、產品價值高、偶然性強。

銷售中最難處理的地方就是過程中的不確定性，銷售漏斗的基本思想就是變“不確定”為“確定”，只有確定才能衡量、只有衡量才能管理 。

如果想利用這個工具一般會分為幾步：

① 確定每個產品的銷售階段和先后順序（漏斗階段），比如贏得客戶認可階段、引導立項階段、商務談判階段等，并定義每個階段的工作任務。

② 確定項目的平均銷售周期。比如S系列的挖掘機平均每單銷售周期是45天。

③ 確定好每個階段的成功率，假設確認客戶意向階段有10個項目，最終落單的是兩個，這個階段的成功率就是20%。

比如剛才那個老總的問題，用銷售漏斗解決就變得比較容易了。假設他們的銷售階段有五個，每一階段的銷售成功概率分別是10%、40%、60%、80%、90%。每個階段正在運作的項目個數(shù)分別是：65、34、27、15、6；每個項目的大小統(tǒng)一按照50萬元計算，銷售周期是一個季度。

那么，如果在最后的一個季度里，已有的潛在客戶最終的簽單額就是：65（個）×50萬元×10%+34（個）×50萬元×40%+27（個）×50萬×60%+15×50萬×80%+6（個）×50萬元×90%=2685萬元。

這就是漏斗的突出作用——銷售預測。從大方面講，銷售漏斗還有另外兩大作用：制定銷售目標，達成銷售計劃；評估銷售組織能力。理論上它還可以分析銷售障礙、分配銷售資源、確定回款進度等。

銷售漏斗的作用，來源于將不確定的東西變得確定。但這些因素要想真正確定下來，卻并非易事，因為事是死的，人是活的，于是常常誤判（見圖2）。

 傳統(tǒng)銷售漏斗里，每一階段的內容幾乎都是在說“事”，而不是在說“人”。比如收集客戶全貌信息、挖掘客戶需求等。貌似都和客戶有關，但本質都是“事”本身，而不是“人”本身。相反，如果換一個思路，比如說“所有采購相關人的個人想法都已搞清”、“采購總監(jiān)已經明確支持我們”、“財務部長對搞這個項目沒興趣”。這就是從人出發(fā)了。

另一方面，我一直強調 “群體”的項目，但沒有說“具體”的項目。為什么我們要強調群體，是因為統(tǒng)計結果雖然對個體無意義，但是對群體的意義卻非常大。大河可以九曲十八彎，但是改變不了大河向東流的規(guī)律。

群體數(shù)量足夠大的時候，共性會占主導地位。共性對銷售管理的意義很大，對具體銷售業(yè)務的意義很小。所以上面提到的銷售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的兩個事它做不了：

1.它適合群體，但不適合具體銷售人員的使用，因為沒有足夠的“量”支撐統(tǒng)計規(guī)律。

2.它適合管理，但不適合業(yè)務，尤其是對具體業(yè)務本身進行指導，因為每個項目都有獨特性。

看來面向群體的漏斗和面向個體的漏斗必須分開。目前的漏斗適合群體的銷售管理，不適合對業(yè)務和個人的管理。我們還需要找到一個解決以上兩個問題的漏斗模型。雙劍合璧，也許就能找到一個較好的解決方案。

米勒漏斗指導個體業(yè)務

通過上面的分析，我們可以看到，要找的漏斗必須是以“人”為中心的，不能以“事”為中心，只有這樣，才能解決個人和單體項目問題。

接下來要介紹的這個漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的，簡稱它為米勒漏斗（圖3），之前介紹的模型我們簡稱為傳統(tǒng)漏斗。米勒漏斗和傳統(tǒng)漏斗雖然看起來有些相似，但是其內涵卻有很大的差別：首先，它固定地分為四層，而不是像傳統(tǒng)漏斗那樣取決于產品和銷售環(huán)境；其次，對于每一層的定義都非常嚴格，而不是讓客戶根據自己的情況去設計；最后，它以米勒公司策略銷售的思想作為漏斗建立的理論和邏輯依據，而策略銷售本身就是探究如何處理銷售中“變化”的學問。

米勒漏斗的基本構成（見圖3）：

第一層：全部區(qū)域

這里的全部區(qū)域不是指你所負責的某個地區(qū)或者行業(yè)的全部客戶，而是指客戶匹配的概念。除了傳統(tǒng)的MAN原則（有錢、有權利的人推動項目、有需求），還要求客戶能滿足銷售的主要訴求（不僅是錢），前段時間，有個客戶要求我們做一次培訓，告訴我們糊弄一下就行。我們斷然拒絕了。錢好賺，但丟不起那人（影響品牌），類似的還有“實施完畢付款”、“客戶喜歡價格低廉的產品對產品質量沒有要求”等。可能都和你公司的核心能力不匹配。

統(tǒng)計表明，至少35%的單子一開始就選擇錯了，這和努力無關，而是匹配度問題。要特別注意，這一層還沒進銷售漏斗，屬于商業(yè)機會不屬于銷售機會。

第二層：漏斗上

這個階段已經進漏斗了，銷售人員已經和客戶共同進入到銷售狀態(tài)中來了。這還要同時符合幾個條件：

至少與客戶有過一次的接觸；

確定你的產品能夠滿足客戶的需求；

客戶的至少一個角色表現(xiàn)出了對你產品或者方案的興趣。

第三層：漏斗中

上一步是確定項目真假，這一步就是我們平常說的“運作”了。請注意，這個運作并沒有像傳統(tǒng)漏斗里說的那樣，分多少步，每步做什么。原因在于米勒的指導思想是“人”，不是“事”。認為銷售動作不是按部就班定好的，而是根據策略銷售的原則和客戶的當前狀況分析出來的。這一步的核心是“覆蓋”——覆蓋所有的客戶采購角色。要求如下：

找到客戶中所有影響采購的角色，了解他們的影響級別，并確保供應商的人和他們做過接觸；

了解每個人對項目的看法，對于兩類對項目感興趣的人（漸進模式和困難模式），找到他們的“痛處”；

確定每個采購角色的個人最想在這個項目中得到的東西，并且確保他們自己也知道了你（銷售人員）能滿足他們的這些個人利益；

不斷地重復評測項目（按照策略銷售的要求），減少劣勢的不良影響，確保優(yōu)勢在發(fā)揮作用。

第四層：最優(yōu)少量

在銷售中，會有這樣一個階段，就是不確定因素基本沒有了。比如，客戶同意了你的價格，并告訴你準備簽約了。這個階段需要符合幾個標準：

只有很少的事要做了，比如等著簽字、等著走流程。你非常確切地知道是什么事；

你不需要再猜測任何采購影響者的想法了，你知道他們每個人的想法是什么，并且都做了處理。你有效地屏蔽了你的劣勢或者至少知道怎樣屏蔽了。

你清楚地知道大約什么時候能落單。

米勒漏斗關注的不是管理，而是業(yè)務本身；不是流程，而是客戶。因此它既是銷售人員的工具，也是銷售管理者做銷售輔導和檢查的工具。

指導具體銷售人員的業(yè)務

一、建立工作的優(yōu)先順序

“一大堆項目，你應該先做什么，后做什么？”

一般人的選擇要么是隨機亂抓、要么是按照漏斗從下到上的順序抓。大家都想做最有希望的項目。但是這樣做，今天撐死，明天就會餓死，旱澇不均。你不重視漏斗上面的項目，他自己不會掉下來。正確的順序應該是：

第一步：先把漏斗里最優(yōu)的少量客戶搞定，把錢抓到手再說；

第二步：分析和縮小漏斗里全部區(qū)域里那一層的客戶，銷售最喜歡拖延這一層的客戶。而這一層最耗時間，你得盡快下手；

第三步：審查處于漏斗上的那一部分客戶，看哪些是值得努力的；

第四步：按照策略銷售要求，處理“漏斗中”那一層的客戶。

這個步驟設計最大的好處是避免旱澇不均，雖然有些違背人性，但是如果你這樣做，就會發(fā)現(xiàn)，總有源頭活水來，不用過那種有今天沒明天的日子。

二、判斷自己銷售能力的缺陷

圖4

米勒漏斗也不總是那種標準形狀，每種異形都代表了一種常見錯誤（圖4）。例如：

香檳漏斗：“漏斗上”階段腫起來了。這意味著銷售人員什么菜都往籃子里扔，這常見于一些新銷售人員，人家都要招標了，他也沖上去耍兩下?？蛻艚o個棒槌，他就當針（真）使。還把這種做法叫做勤奮。那種爛客戶總比沒有客戶強的觀點是多么的愚蠢！解決這個問題的辦法是要求此類銷售人員每周找出一兩個高質量客戶，然后再去確定客戶中具體角色是否處于增長模式或困難模式，如果不是，這個客戶暫時放棄。

阻塞漏斗：這種漏斗“漏斗中”那一層腫起來了。出現(xiàn)這種問題的原因有很多，比如銷售人員根本不知道客戶是如何決策的，過早的演示了產品但是客戶對產品有不滿意的地方等，總之就是陷在一件事里出不來了，項目停止前進了。解決的辦法也比較簡單：別自己在里面瞎轉，換個人試試，比如讓你的售前顧問出面。

乓球漏斗：這種漏斗意味著銷售人員比杜甫都忙，今天這事，明天那事，就是不落單！原因是銷售人員不能為自己的項目確定單一銷售目標。解決的辦法是讓他們靜下心來，確定每個項目到底賣什么產品、什么時候賣、賣多少錢。這幾個問題想清楚了，基本就知道自己要干什么了。

呼嘯漏斗：這類漏斗和乒乓球漏斗相反，此類銷售人員最喜歡干的事情就是在一棵樹上吊死。比如，認為搞定領導就能搞定一切，這違背了銷售中的“覆蓋”原則。產生此問題的原因在于惰性思想，總想快速成單。即使這樣的單子成了，也會意味著后面實施交付有巨大困難，甚至賠錢，畢竟你不了解客戶需求，又何談很好地滿足呢？

銷售過程輔導

簡單說就是銷售管理者、銷售人員拿著銷售漏斗對每一個項目進行過堂。這幾乎是每個銷售組織都要做的事，但是大都是經驗和經驗在吵架。

下表是一個典型的米勒漏斗表（圖5），我們分析一下對類似表格分析的重點在哪里（請注意這個表的順序）。

第一：最優(yōu)少數(shù)

這是首先要分析的，這部分分析的重點包括：

分析經濟決策者：就是最終決策的那位。這時候，其他的角色都沒什么用了，關鍵分析銷售針對他們的下步動作，并分析可行性。

找到項目可能風險：銷售人員在這個階段往往情緒不穩(wěn)定。要么得意忘形，容易忽略風險；要么患得患失，容易多做動作。

找到可能疏忽的地方，查漏補缺，防患未然。

第二：全部區(qū)域

這是銷售管理者最不愿意討論的地方，原因是離簽約太遠。但這恰恰是銷售管理者最應該關注的地方，因為管理者的責任就是吃著碗里的，看著鍋里的，還得照顧著田里的。

分析項目匹配度：分析這個項目靠不靠譜，客戶和我們之間有沒有匹配度，比如客戶的文化、行事作風、對待供應商的態(tài)度等。當斷則斷，否則做到后面就會陷入到泥潭里去；

可能接觸的途徑：比如怎樣與客戶的相關角色建立關系；

確認下一步動作：此時主要是銷售人員出面，所以分析的是銷售人員接下來要見誰，談什么、達到什么目的。

第三：漏斗上

這時已經作為正式的項目進入漏斗了，所以甄別起來要更加細致。

進一步確定項目來源：有些項目并非來自全部區(qū)域，而是忽然殺入漏斗這一層的，這時候要認真分析了，看看它到底是真是假。

客戶預算分析：沒有預算往往意味著項目有很大的不確定性，當然預算未必精確，但是一定要有計劃。不僅是預算多少，還包括預算在誰手里、審批流程等。

確認客戶的需求：這是必須做的一步；

誰對你感興趣：這是找到切入點的有效方法。

第四：漏斗中

確認覆蓋度：必須保證每個角色都有接觸；

分析面臨的威脅，并找到應對策略：比如我們產品的弱點不能滿足客戶需求、客戶與競爭對手的某個高管有很深的關系等。針對每一條找到應對策略；

客戶個人的贏：這步是關鍵，需要逐項落實每個人在這個項目中想要獲得的個人的好處是什么。比如有些人想獲得領導的表揚。有些人想獲得出國學習的機會。

制定策略：利用自己的優(yōu)勢，制定可行的下一步行動計劃。

傳統(tǒng)漏斗與米勒漏斗，前者偏重管理，后者偏重業(yè)務，所以兩者結合使用，是一種最佳的模式.