● 渠道推動(dòng)型：通過各種強(qiáng)力渠道返利、管控手法，讓各級商業(yè)渠道自主覆蓋，普藥尤其適合采取這種模式。

三、第三終端的發(fā)展趨勢，
1、介入企業(yè)將越來越多，競爭白熱化
　　介入的企業(yè)可能多達(dá)上百家，外企、國企、民營企業(yè)都在介入。

2、針對第三終端訂貨會(huì)、推廣會(huì)將越來越多，第三終端會(huì)議營銷的邊際效益必將遞減
　　● 開訂貨會(huì)議的企業(yè)越來越多。今年預(yù)計(jì)全國有近3萬場次的第三終端訂貨會(huì)議。形式多種多樣，包括大篷車、小篷車、鄉(xiāng)鎮(zhèn)訂貨會(huì)議等。
　　● 每次訂貨量將越來越少。由于訂貨會(huì)大量增加，每次會(huì)議上第三終端客戶的訂貨量必將越來越少。
　　● 會(huì)議攔截將愈演愈烈，由于會(huì)議數(shù)量增加，不同工商企業(yè)訂貨會(huì)競爭就成為必然，也就出現(xiàn)了會(huì)議攔截，就是你的訂貨會(huì)推廣會(huì)被其它攔截了。

3、第三終端開拓從內(nèi)容到模式都將會(huì)不斷創(chuàng)新
　　可以預(yù)測的模式有：
　　● 第三終端制藥企業(yè)自配人員開拓模式。比如河北有家企業(yè)在廣西已經(jīng)配備６０多人的隊(duì)伍，大力開拓第三終端。
　　● 聯(lián)合開拓模式：兩個(gè)產(chǎn)品群之間沒有競爭關(guān)系的企業(yè)，必將聯(lián)合起來，開拓第三終端，這樣的開拓費(fèi)用可以減半。
　　● 新藥推廣模式：農(nóng)村第三終端的購買能力和產(chǎn)品價(jià)格水平必將上移。一些在城市已經(jīng)出現(xiàn)了一段時(shí)間的新特藥必將出現(xiàn)在第三終端開拓的行列中。
　　● 承包制模式：以衛(wèi)生院為主體的第三終端，其用藥的絕大部分會(huì)被一些有能力和實(shí)力且有經(jīng)營資格的醫(yī)藥公司承包。

4、第三終端的營銷競爭將體現(xiàn)在細(xì)節(jié)和執(zhí)行環(huán)節(jié)上，細(xì)節(jié)還體現(xiàn)在你所有的營銷活動(dòng)有沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的SOP手冊。

5、將有不少企業(yè)在開拓第三終端的營銷戰(zhàn)場上紛紛中途落馬
　　 以下原因?qū)⑹共簧倨髽I(yè)在開拓第三終端的征途上紛紛中槍落馬：
　　●對開拓第三終端的幾大難點(diǎn)、規(guī)律、模式認(rèn)識不清，輕舉妄動(dòng)。
　　● 缺乏對第三終端市場詳盡的市場調(diào)研和企業(yè)自我資源匹配度的周密分析規(guī)劃。
　　●不善于借力渠道，自己蠻干。
　　● 執(zhí)行跟蹤不力，沒有堅(jiān)持，細(xì)節(jié)總是輸人一步。
　　● 方式方法缺乏創(chuàng)新。

6、營銷與人員管理激勵(lì)成為新難題
　　涉及到人員配置、招聘、管理、職責(zé)界定、績效考核、激勵(lì)機(jī)制等都是一個(gè)新課題。

四、開拓第三終端的三大難題極其解決之道
1、開發(fā)第三終端的主體醫(yī)藥公司管理能力不足，制藥企業(yè)一頭熱
　　有人可能會(huì)問：“開拓第三終端的難題和醫(yī)藥公司的強(qiáng)弱有什么關(guān)系”，當(dāng)然有關(guān)，因?yàn)槟壳半A段，除了少數(shù)大型制藥企業(yè)自己收購或者注冊醫(yī)藥公司，在第三終端專做自己的產(chǎn)品為主外，其余的藥品生產(chǎn)企業(yè)主要還是依托醫(yī)藥公司開拓第三終端。此外，由于多年各地醫(yī)藥流通體制的影響和社會(huì)分工使然，使得各地的醫(yī)藥公司在覆蓋當(dāng)?shù)亟K端客戶方面具有優(yōu)勢。但是制藥企業(yè)也不能完全指靠醫(yī)藥公司，因?yàn)槟壳拔覈t(yī)藥公司大家公認(rèn)的現(xiàn)狀是：整體經(jīng)營管理水平弱于制藥企業(yè)，積極開拓進(jìn)取的意識不強(qiáng)，盡管有些已經(jīng)從坐商變?yōu)樾猩蹋怯捎跀?shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于制藥企業(yè)，競爭激烈，利潤微薄，想開拓市場也是有心無力，在這種狀況下，他們對制藥企業(yè)只能是等、靠、要，更有一些醫(yī)藥公司，尤其是一些小公司，對自己的區(qū)域市場不做調(diào)研、不研究客戶和消費(fèi)者需求，對開拓市場無規(guī)劃，對自己企業(yè)發(fā)展無規(guī)劃與定位，僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事；還有些醫(yī)藥公司把收取廠家開拓第三終端的會(huì)務(wù)費(fèi)作為自己贏利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費(fèi)用，盲目開展訂貨會(huì)，訂貨會(huì)上銷量也要靠廠家洽談為主。凡此種種，作為開拓第三終端市場的主體，顯得開拓管理明顯不足，讓制藥企業(yè)失望。
　　我認(rèn)為各地醫(yī)藥公司生存競爭的需要，本來醫(yī)藥公司應(yīng)該比制藥企業(yè)對開拓第三終端更有積極性和主動(dòng)性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是制藥企業(yè)在學(xué)習(xí)、研討、培訓(xùn)、規(guī)劃、開拓第三終端。而醫(yī)藥公司未見人學(xué)習(xí)研討如何開拓第三終端，據(jù)筆者所知，就國藥控股天津醫(yī)藥股份有限公司、徐州淮海醫(yī)藥公司和廣西桂臨醫(yī)藥有限公司做過專門的第三終端開拓培訓(xùn)，其余大多數(shù)醫(yī)藥公司都未做這方面的學(xué)習(xí)與規(guī)劃。在這方面更有搶先意識的醫(yī)藥公司比如徐州淮海醫(yī)藥公司股份有限則會(huì)主動(dòng)出擊，有計(jì)劃的跨區(qū)域開拓，可惜這樣的公司太少了。
　　因此目前的現(xiàn)狀和結(jié)論是第三終端的開拓是制藥企業(yè)剃頭挑子一頭熱，制藥企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，醫(yī)藥公司基本是被動(dòng)接受。
　　這一難題的解決，有待于市場競爭產(chǎn)生的危機(jī)感、有賴于中小醫(yī)藥公司管理人員經(jīng)營管理水平的提升，有待于廠家對醫(yī)藥公司的指導(dǎo)和顧問式行銷，也有待于競爭淘汰一些沒有能力和發(fā)展?jié)摿Φ尼t(yī)藥公司?？梢钥隙ǖ卣f，中小醫(yī)藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發(fā)達(dá)的地區(qū)，小型醫(yī)藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細(xì)作，真正掌控好自己的第三終端客戶資源，服務(wù)到位。

2、品種結(jié)構(gòu)難題，制藥企業(yè)的產(chǎn)品深度廣度都較難適應(yīng)第三終端的市場特點(diǎn)
　　由于第三終端客戶具有 “點(diǎn)多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（采購頻次）高”的特點(diǎn)，因此一個(gè)企業(yè)要開拓第三終端，就必須有適合第三終端的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。制藥企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的第一大難題是沒有一些普藥、新普藥、大普藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

普藥
　　90年代初期以前，產(chǎn)品比較缺乏時(shí)期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應(yīng)用于城鄉(xiāng)市場，這些藥物是家喻戶曉、價(jià)格低廉，療效確切的產(chǎn)品，認(rèn)知度高。

新普藥
　　90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，經(jīng)過醫(yī)藥代表在醫(yī)院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產(chǎn)品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進(jìn)入農(nóng)村市場被廣泛接受，成為新的普藥，比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。

大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。
　　近5-8年內(nèi)，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，但生產(chǎn)企業(yè)在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅(jiān)持一段時(shí)間，被市場接受的中西產(chǎn)品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護(hù)肝片等。就是說大品牌的產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，一般都會(huì)成為普藥，成為渠道流通品種。