11/10日— 11/30：完成產品試生產
　　11/30日— 12/30：完成產品測試
　　1 /01日— 1 /20：制定完善的上市營銷計劃
　　1 /20日— 1 /30：完成整個上市營銷計劃的溝通與修正，獲得費用預算
　　2 /01日— 2 /15：完成整個銷售隊伍培訓
　　2002年3月，春節(jié)過后，新產品正式上市。
　　會議結束后，備忘錄放到總裁的辦公桌上”。
　　這是一位資深OTC營銷經理的日記，它比較典型地折射了目前國內大多醫(yī)藥企業(yè)OTC的營銷模式：老產品轉入成熟、銷售增長放慢，于是尋找新的產品介入，征詢部分專家和消費者的建議后，便草草完成項目的可行性分析，然后立項，開發(fā)研制，然后轉入藥理、臨床驗證、進入漫長的申報，等一切完成后才開始組建產品管理團隊，進入市場營銷設計.理想的狀況是什么呢？一般營銷部配置有專門的新品研發(fā)部，他們長期跟蹤現有產品，傾聽消費者的抱怨，提報產品改進申請，并挖掘消費者的潛在需求，引入理想的新品，進行營銷設計，最后才進入產品的實體開發(fā)和生產。本文只嘗試著對OTC新品入市的每個環(huán)節(jié)進行粗淺的分析論證。
請把權利交給產品的“CEO”
　　M-001膠丸即將獲批生產文號，但目前我們最多只能說，它只不過是完成一個偉大的設計而已，它的成功僅僅停留在實驗室和醫(yī)院臨床上，我們完全有理由相信醫(yī)學部的人員給予了它很高的技術含量、獨特的安全性、全面驗證的療效、成熟的臨床經驗，但對于它的商業(yè)前景，除了幾組宏觀的數據，其余一切仍不得而知。而營銷工作者想急于知道的是們這么好的產品買給誰，他們有沒有很大的消費潛力，一年能賺多少錢，如何通過簡單易行最快最節(jié)約的辦法送到消費者手中、如何讓他們充滿好感并家喻戶曉。這不是天天忙于各種會議、各種約見的企業(yè)高層領導能解決的，如果沒有專門的人員去管理產品，領導就往往會在百忙中不加思考地作出錯誤的決策，所以不論大小產品，都要有專人去管理，他就是產品的首席執(zhí)行管——產品經理，我們希望公司不要因為節(jié)約人力資本而從現有的產品線上抽出幾個人兼職做，因為這樣不但會削弱原產品的管理力度，而且還會把以前的思維方式帶到新產品中，他們將潛移默化地揣摩總裁的觀點設計出面孔熟悉的東西。他的任務是要引入新的營銷思想。對新產品進行全面的系統的營銷設計，上到總裁、下到銷售代表進行深入地溝通，建立一支強大的對新產品充滿熱情的銷售隊伍。在產品管理上，他應該是總裁的延伸，他應該在很大的程度上和總裁達成一致，并很藝術地糾正周圍與調研結果不一致的觀點，推出盡可能正確的營銷策略。
　　所以，產品經理必須具備廣泛的知識面。雖然他沒有一個兵，但是他的管理觸角延伸到藥品生產、成本核算、廣告制作、媒介操作、銷售規(guī)范、終端管理、市場調研、網絡等等，對OTC的產品經理，一般我們希望他（她）具有良好的醫(yī)學背景，以便對產品概念的把握走在醫(yī)學的最前沿；具有相當的藥品銷售或者推廣經驗，對中國大陸的醫(yī)藥商業(yè)、零售市場有著較為深刻的認識，對渠道策略把握比較準確；具有相當的醫(yī)藥品牌管理經驗，如果是MBA則比較理想；還要具備一定的財務知識，能對成本-利潤進行準確的核算，當然駕馭語言的能力一定要強，能組織各種文案、撰寫市場營銷計劃，而且審美能力、欣賞水平都應該高；從非職業(yè)因素上，他必須精力充沛，充滿熱情，口才良好，善于演講，能夠調動整個團隊的積極性。
　　有了產品經理，產品就有了專業(yè)的管理和隨時隨地的監(jiān)控，總經理用不著每天看商業(yè)報表，或者接聽大區(qū)經理的電話，只要向品牌經理打一個電話，就知道最近每個區(qū)域的銷售情況怎么樣。這種管理理念不論正確與否，利弊多少，但肯定的一點是將來的管理必然是越來越細分，2001年上海醫(yī)藥企業(yè)組織召開的一次管理研討會上，就以“是領導，還是專家”為主題，結論是要讓專家做領導，讓領導成專家。
　　早在90年初，國內的企業(yè)就已經引入了市場部、產品經理這樣的機制，但發(fā)展了這么多年，看到的好多現象仍然不甚理想。有一國有股份制醫(yī)藥企業(yè)，是總經理從五六十年代親手將他從一個頻臨倒閉的小企業(yè)扶持到現在接近十個億上市公司，所以，總經理對企業(yè)的各個層面特別熟悉，也養(yǎng)成了事必躬親，巨細無遺的管理習慣，雖然這樣看起來很安全，但帶來的弊更多，因為所有中層干部的創(chuàng)造性、責任心全部被禁錮起來了，近兩年來該企業(yè)銷售業(yè)績一直是徘徊不前，研制了許多新產品，臨床療效非常理想，但市場推廣總是失利，我有機會全面考察該企業(yè)，最后得出如下的結論：
　　1. 管理集中，效率低下：總經理對新品的研制，生產工藝，市場開發(fā)，媒介運做，渠道網絡，人力資源、費用審批全盤管理，這到無可厚非，關鍵是滲透得太深，比如產品的定位、平面廣告的文字畫面處理、包裝的顏色線條都要巨細無遺的參與，而他本人對此又不是十分的專業(yè)。營銷主管、品牌經理換了好幾茬，仍然遵循著同樣的觀點，干著同樣的事，每件事都得征求領導的意見，結果市場反應速度非常慢，管理也落后，企業(yè)綜合能力一直無法很大地提高。
　　2. 人力資源匱乏，發(fā)展動力受限：該企業(yè)的營銷與銷售隊伍中的成員75%是由伴隨該企業(yè)一同成長起來的員工組成，他們忠誠度比較高，但幾乎沒有什么彈性，意識與思想深深地打著計劃經濟的烙印，因為機制的原因，少部分極具潛力的員工也無法從人群中脫穎而出，企業(yè)只好求助于空降兵，高薪請有經驗的職業(yè)經理擔任核心崗位的主管，但由于管理權限集中和整個團隊的綜合能力有限，所以空降兵也無法改變現狀。
　　3. 缺乏長期發(fā)展的思想：在中國，一個制藥公司年銷售額接近10億已經是很了不起了。該公司的優(yōu)勢有三，一是有優(yōu)質的產品，二是有龐大的忠誠消費者，三是有充裕的資金，但對目前的優(yōu)勢卻不加充分的利用，尤其是在新產品開發(fā)上，一貫堅持“提高利潤”的策略，在每個環(huán)節(jié)壓縮成本，保證當年的投入要有回報，也沒有一個系統的廣告公司幫助他們設計品牌，只通過簡單的非常隨意的創(chuàng)意和粗糙地制作就發(fā)布大面積的廣告，在目前OTC門檻越來越高的情況下，他們的新品開發(fā)注定要失敗。
　　這種管理體制就象一個封閉的屋子，里面污濁的空氣流不出來，外面新鮮的空氣流不進去，如果不從人力資源入手進行徹底的改革，是很難有大的長進的。我最后的建議是：改革先從市場與銷售開始，聘任優(yōu)秀的市場經理、產品經理，將權利交給他們，給他壓力，讓他去承擔這封沉重的責任，他會從全局的方向上專業(yè)地把握整個市場。而不是象現在，因為他文筆優(yōu)美就讓他絞盡腦汁去寫廣告腳本和軟性文案；因為他擅長策劃，就讓他天天去埋頭寫促銷方案；因為他懂銷售就讓他經常陪重點客戶吃飯。他需要時間，需要思考，需要踱著方步在辦公室里來回走動，需要翻閱各種資料書籍。一個好漢三個幫，一個成功的品牌經理離不開三個重要的朋友：廣告公司、市調公司，公關公司。配置這三項資源，企業(yè)付出的只是小份額的資金，而得到的卻是高效率的工作和比較嚴謹的行動方案，它會讓你的上億的決策風險降到最低程度，他會讓你的所有工作擺脫企業(yè)的一家之見而走到更加廣闊的思維領域，他會用一系列的表現手法和傳播技巧讓你平凡的產品帶上光彩四射的皇冠。