組織模式有很多種類型，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能適用不同類型的組織模式。

基于不同的劃分方式，企業(yè)的組織結構有很多種類型。筆者認為，理想的、比較純粹的組織類型主要有8種，其中最基本、最普遍的是直線職能型和事業(yè)部型兩種。（參看圖1）

 不同的組織形式具有不同的特點和適用范圍，具體差異如下頁表1所示。

 企業(yè)發(fā)展演進的特點

連鎖企業(yè)從初創(chuàng)期發(fā)展到區(qū)域擴張階段后，企業(yè)管理主要依靠經驗，比較粗放。隨后在進入規(guī)范期，逐步建立、健全相應的規(guī)范和制度流程。但市場不等人，規(guī)范只是為了盡快投入到新一輪更大規(guī)模的競爭中?？梢哉f，在規(guī)范期的企業(yè)，轉型與擴張并存，正向“二次創(chuàng)業(yè)”過渡——戰(zhàn)略已經在決策者的大腦里很清晰，方向已經很明確，但因為規(guī)范的管理還未完成，決策者在謀劃布局的同時，正急于完善內部資源能力水平。否則，欲速則不達。

當企業(yè)經歷規(guī)范期后，一旦獲得一定的資源和能力水平，“二次創(chuàng)業(yè)”便會開始——通過收購、兼并、區(qū)域聯(lián)合或自行選址開店等方式實現(xiàn)跨區(qū)域的擴張，利用資源共享向相關產業(yè)延伸以培育新業(yè)務、新市場，探索新業(yè)務模式等。（參看下頁圖2）

 但目前中國零售連鎖企業(yè)普遍面臨的問題是，在完成本區(qū)域的擴張、構建成功的模式并獲得一定的規(guī)模效益后，一旦開始跨區(qū)域擴張卻發(fā)現(xiàn)“不出去都很好，一出去就麻煩”——人才缺乏、管控混亂，有的各自為戰(zhàn)，有的運營低效甚至連續(xù)多年虧損不得不悄然收兵。造成此狀況的原因很多，但困擾決策者的重要因素之一就是，究竟選擇什么樣的組織模式才適應戰(zhàn)略的要求？

藥品零售業(yè)發(fā)展趨勢

研究發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥零售連鎖行業(yè)內少數(shù)企業(yè)已初步完成全國性布局，進入第二輪“規(guī)范期”，如海王星辰、國大藥房等，但大多數(shù)企業(yè)還屬于在某個或某幾個地區(qū)發(fā)展的“區(qū)域性”企業(yè)，行業(yè)市場集中度還較低，整個市場還處于群雄割據(jù)的狀態(tài)。而根據(jù)《醫(yī)藥流通行業(yè)十二五規(guī)劃》，未來五年政府將主要是推動行業(yè)整合，打破地域限制，提高準入門檻，規(guī)范經營管理。

另外，由于外部宏觀經濟、法律法規(guī)等環(huán)境的變化，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)都面臨著不小的壓力，特別是醫(yī)保新政、房租和人力成本的大幅上漲等因素影響較大。

綜合以上因素，筆者認為未來幾年行業(yè)發(fā)展主要有以下趨勢：

1．區(qū)域競爭更加激烈，集中度可能會在幾年內迅速提升，強者愈強，弱者愈弱；資本驅動下快速出擊或尋求與省級、跨省或全國性連鎖戰(zhàn)略整合，將是在區(qū)域競爭中出線的捷徑；

2．縣級及以下連鎖企業(yè)發(fā)展將受到限制或規(guī)范，尋求加入更大的連鎖平臺將是對其有利的選擇；

3．除有獨特經營特色或是老字號藥店之外，單體發(fā)展特別是新設單體將受到限制或規(guī)范，尋求加入更大的連鎖平臺將是其出路。

組織模式的兩難選擇

對于已經跨區(qū)域經營或正嘗試“走出去”的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)而言，他們都面臨著組織模式“轉型”的矛盾。

在跨區(qū)域擴張之前，企業(yè)基本是直線職能型組織模式，其規(guī)范的管理也是理順指揮鏈條，明確專業(yè)化分工，充實各職能機構專業(yè)管理作用。但進行跨區(qū)域經營后，不管采取什么方式（收購兼并當?shù)仄髽I(yè)和門店或新選址開店），這種遠距離跨區(qū)域的經營管理必須匹配相應的職能，以支撐業(yè)務的發(fā)展進而提高運營的效率。理想的做法是在新區(qū)域構建類似事業(yè)部的分部或分子公司，新搭班子新建隊伍。但從企業(yè)整體視角會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織模式馬上處于從直線職能型組織向以地區(qū)劃分的事業(yè)部形式過渡——模擬分權。

這種為了適應企業(yè)擴張戰(zhàn)略的要求，將使組織模式面臨“轉型”的兩大選擇：

1．分部能否構建綜合的管理團隊以便總部改變目前的集權并適度分權，構建事業(yè)部的組織地位——企業(yè)總部職能弱化，整體類似事業(yè)部架構；

2．反之，總部只能繼續(xù)適度集權，堅持直線職能組織為主，寄希望通過提高總部的各職能部門專業(yè)能力和資源技術水平來支持分部發(fā)展，分部模擬分權。

 應對兩大矛盾

在走出本區(qū)域開始擴張前，企業(yè)應該主要是直線職能組織形式。但是，隨著區(qū)域擴張，橫向協(xié)調配合日益復雜困難，高層領導陷入日常經營活動，較集權的直線職能組織很難支配跨地域的管理要求。總部必須適度分權，建立地區(qū)類似事業(yè)部的分部或分子公司，整體模擬分權，以提高經營的適應性，滿足戰(zhàn)略擴張。其中，有些職能由總部“垂管”，有些職能則充分發(fā)揮分部的自主性。

這種組織模式對集團的資源和能力的提出了新的要求，其中，解決以下兩大矛盾尤為重要：

1．跨區(qū)域擴張與管理基礎的矛盾 跨區(qū)域擴張要求集團化管控能力的匹配，企業(yè)需要培育集團化管理的總部。在建立集團化管理總部的過程中，一部分決策權限需要放到總部專業(yè)部門，這就給總部專業(yè)能力提出了更高的要求。如果總部職能還拘泥于本區(qū)域的職能甚至忙于事務性的職能，那么集團化管理應有功能將明顯薄弱，無法實現(xiàn)擴張需要的管理和資源的輸出。

2．個人能力與組織能力的矛盾 企業(yè)在初創(chuàng)的發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)團隊或領導個人的一己之力能夠應對管理職能的很多方面，并使組織創(chuàng)造出輝煌，成為企業(yè)發(fā)展過程中重要的驅動因素；但是隨著業(yè)務的發(fā)展與企業(yè)規(guī)模的增大，在從直線職能向事業(yè)部型轉化過程中，個人能力如何轉化為組織能力是跨區(qū)域經營企業(yè)需要逐步解決的問題。如果不能有效完成這個轉變，將阻礙公司專業(yè)化分工和管理效率的提升，甚至對公司持續(xù)的發(fā)展造成障礙。