前言：

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)供應(yīng)鏈管理成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。在分工愈細(xì)，專(zhuān)業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)基本上由不同的企業(yè)組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動(dòng)的原材料、在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。

1.長(zhǎng)期定位。運(yùn)作良好的供應(yīng)鏈從整體上提高單個(gè)公司和供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期績(jī)效。對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效的強(qiáng)調(diào)表明供應(yīng)鏈應(yīng)該與供應(yīng)商，顧客，中介，和服務(wù)性企業(yè)等不同的參加者采取長(zhǎng)期而不是短期合作。重要的是，長(zhǎng)期定位更看重關(guān)系型交換，而短期交換傾向于交易型交換。

2.跨組織溝通的增強(qiáng)。因?yàn)楣?yīng)鏈依靠大量的實(shí)時(shí)信息，因此信息能夠在組織間無(wú)縫的傳遞非常必要。

3.杠桿技術(shù)?？梢哉f(shuō)杠桿技術(shù)是對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響的變化的中心，計(jì)算能力和互聯(lián)網(wǎng)這兩個(gè)主要因素促成了大部分的變化。

4.庫(kù)存控制。供應(yīng)鏈管理的另一個(gè)特征包括庫(kù)存控制范疇下的各種活動(dòng)。在供應(yīng)鏈中庫(kù)存控制的一個(gè)方面是從間斷模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流。

5.顧客權(quán)力，不斷增加的顧客權(quán)力對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和管理有重要的影響。因?yàn)轭櫩托枰推谕鄬?duì)迅速，供應(yīng)鏈應(yīng)該快速和敏捷，而不是緩慢和僵化。

6.組織間協(xié)作。因?yàn)楣?yīng)鏈管理的一個(gè)主要目標(biāo)是從整體上優(yōu)化供應(yīng)鏈的績(jī)效，而不是優(yōu)化單個(gè)企業(yè)的績(jī)效，因此供應(yīng)鏈的參加者之間的協(xié)作非常重要。

企業(yè)界對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注在持續(xù)升溫。不管是電腦產(chǎn)品，還是快速流轉(zhuǎn)品，甚至食品連鎖店的供應(yīng)鏈都成為業(yè)界研究的對(duì)象，大家逐步認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理不再是簡(jiǎn)單的計(jì)劃、生產(chǎn)和物流配送，而是能確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)巨大收益的競(jìng)爭(zhēng)利器。于是，大家似乎都在一夜之間從原來(lái)的品牌運(yùn)作、廣告戰(zhàn)中醒悟過(guò)來(lái)，轉(zhuǎn)而致力于供應(yīng)鏈的整合之中。

著名供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家譚小芳老師認(rèn)為，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然，也是企業(yè)精細(xì)化管理的必然，畢竟企業(yè)的生存和發(fā)展是要利潤(rùn)支持的，而利潤(rùn)來(lái)自于對(duì)收入和費(fèi)用的管理和控制，來(lái)自于對(duì)客戶(hù)需求的真實(shí)地、持續(xù)地把握以及對(duì)自身提供產(chǎn)品和服務(wù)能力的管理。

“戰(zhàn)略為先”，企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的整合應(yīng)該進(jìn)行哪些方面的戰(zhàn)略層面的考慮呢？從表面上看，大家首先看到是節(jié)省成本，包括實(shí)際運(yùn)作的成本，原材料成本和時(shí)間成本，但是從本質(zhì)上，我認(rèn)為，客戶(hù)依然是我們要最先考慮的因素，客戶(hù)的需要，客戶(hù)的價(jià)值是設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。

當(dāng)然，其他相關(guān)的產(chǎn)業(yè)也可以參考這些理念，來(lái)推動(dòng)公司運(yùn)作體系的改變。在供應(yīng)鏈的打造上，沃爾瑪從上世紀(jì)80年代初，便采用全電子化的快速供應(yīng)QR這一現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理模式，QR模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)信息保密做法，將銷(xiāo)售信息、庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。

結(jié)果是，沃爾瑪可以通過(guò)EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時(shí)了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售狀況、把握商品需求動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃。沃爾瑪可以很好的進(jìn)貨準(zhǔn)備，還可以知道店內(nèi)需求信息，而供應(yīng)方也可以減少企業(yè)的庫(kù)存，同時(shí)為沃爾瑪節(jié)省庫(kù)存空間。

這樣的模式如何運(yùn)用到傳統(tǒng)企業(yè)身上呢？這考驗(yàn)的是企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上的反應(yīng)速度。具體到供應(yīng)鏈的管理上，就意味著對(duì)企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都必須是由網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動(dòng)的。一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶(hù)下單、采購(gòu)、售出到物流，速度一定要快。而且，在訂單上顯示的為差異較大的產(chǎn)品、總體下單數(shù)量巨大的時(shí)候，這要的流程就顯得更加緊張。電子商務(wù)這種特殊性決定了傳統(tǒng)企業(yè)要采取的獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理機(jī)制。

國(guó)內(nèi)權(quán)威供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家譚小芳老師認(rèn)為，通過(guò)類(lèi)似于沃爾瑪?shù)倪M(jìn)出貨管理，傳統(tǒng)企業(yè)可實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上、線(xiàn)下產(chǎn)品的有序經(jīng)營(yíng)。然而，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈模式復(fù)制到傳統(tǒng)企業(yè)身上，還需要為她量體裁衣。從網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物發(fā)展來(lái)看，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，網(wǎng)絡(luò)上需要比拼的除了產(chǎn)品的陳列、價(jià)格的優(yōu)惠、店面的創(chuàng)意外，更重要的是看企業(yè)背后整個(gè)價(jià)值鏈條是否順暢，包括訂單的精準(zhǔn)化管理、采購(gòu)物流的低成本運(yùn)作、庫(kù)存量盡可能的減小等。因?yàn)?，后者是為企業(yè)贏取利益空間的根本。

任何戰(zhàn)略都不是一成不變的。影響運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略改變的一個(gè)關(guān)鍵因素是產(chǎn)品的生命周期。在產(chǎn)品需求的成長(zhǎng)期，采用按庫(kù)存生產(chǎn)能夠迅速地提升市場(chǎng)占有率，同時(shí)成本的控制也比較容易；當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期以后，按訂單生產(chǎn)能夠降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，適合于企業(yè)在特定的市場(chǎng)中攻城略地。

另一個(gè)關(guān)鍵因素是產(chǎn)品品種。理論上講，80％的產(chǎn)品銷(xiāo)售量來(lái)自于20％的客戶(hù)訂單量，企業(yè)應(yīng)該按此來(lái)確定如何以供應(yīng)鏈的組合滿(mǎn)足客戶(hù)訂單的需求。在實(shí)戰(zhàn)中，如何確定哪些產(chǎn)品要按單生產(chǎn)，哪些產(chǎn)品要按計(jì)劃生產(chǎn)卻是一個(gè)難點(diǎn)。我們有必要用客戶(hù)價(jià)值的理念對(duì)此進(jìn)行分析。拿電腦來(lái)說(shuō)，需求量大且穩(wěn)定的自然是要按計(jì)劃生產(chǎn)，需求量小的或許要用按訂單定制的方式。

然而，客戶(hù)對(duì)價(jià)值的體驗(yàn)卻需要有多樣化的選擇，而產(chǎn)品選擇的多樣化，使得預(yù)測(cè)顧客對(duì)于某種具體規(guī)格的產(chǎn)品的需求量變得很困難，從而迫使分銷(xiāo)商保持大量的多樣化的庫(kù)存。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)起云涌的當(dāng)下，大量的庫(kù)存意味著死亡。因此，我們必須在對(duì)客戶(hù)價(jià)值進(jìn)行重新的認(rèn)識(shí)。

現(xiàn)在制造業(yè)和商業(yè)之間的關(guān)系往往只停留在買(mǎi)賣(mài)關(guān)系上，彼此合作都不能做到彼此信任。廠家一方面希望商家賣(mài)得多，但另一方面又擔(dān)心商家賣(mài)得太多，使終端失去控制。有了這種戒備心理就談不上通過(guò)供應(yīng)鏈來(lái)節(jié)約成本、創(chuàng)造新價(jià)值。因此，制造商和零售商之間只有通過(guò)逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調(diào)成本，減少沉沒(méi)成本出現(xiàn)的概率，從而提高供應(yīng)鏈的資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。

零售商不應(yīng)該從渠道伙伴身上獲取利潤(rùn)，而應(yīng)通過(guò)供應(yīng)鏈管理獲取利潤(rùn)，零售商不應(yīng)該把渠道伙伴作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，與渠道成員的有效合作是未來(lái)零售企業(yè)取得成功的重要因素。零售商應(yīng)借助自己和終端消費(fèi)者最接近的優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過(guò)相互協(xié)調(diào)合作實(shí)現(xiàn)以低成本向消費(fèi)者提供更高價(jià)值服務(wù)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。

供應(yīng)鏈管理是物流管理的新戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理在運(yùn)作方面關(guān)注傳統(tǒng)的物流運(yùn)作任務(wù)，如加速供應(yīng)鏈庫(kù)存的流動(dòng)，與貿(mào)易伙伴一起優(yōu)化內(nèi)部職能，并提供一種在整個(gè)供應(yīng)鏈上持續(xù)降低成本以提高生產(chǎn)率的機(jī)制。然而供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵要素在于它的戰(zhàn)略方面。供應(yīng)鏈管理擴(kuò)展企業(yè)的外部定位和網(wǎng)絡(luò)能力，將使公司構(gòu)造成一個(gè)變革性渠道聯(lián)盟，以尋求在產(chǎn)品和服務(wù)方面的重大突破。

總之，譚小芳老師認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生有著一定的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)動(dòng)因。它與物流管理、戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)管理與業(yè)務(wù)流程重組等有著十分密切的內(nèi)在聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生是許多管理學(xué)的思想和方法相互滲透、相互融合的結(jié)果。但供應(yīng)鏈管理絕不是這些管理學(xué)的內(nèi)容的疊加，它需要從一個(gè)全新的角度考察和理解。