中國醫(yī)藥產業(yè)網訊 記者贏信轉《21世紀藥店報》載：年度新舊交替之際，是藥店店員流動最頻繁的時候。如何優(yōu)化你的門店團隊？如何才能留住你賞識的下屬？如何才能招到你想要的店員？面隊競爭對手的“挖角”行為，如何才能留住你的骨干店員？在龍年春節(jié)來臨之際，如何平穩(wěn)度過可能出現的團隊“動蕩期”？本期“門店大講堂”與您共同關注、探討門店團隊管理的三大難題。

　　主持人

　　肖志飛   21世紀藥店報 記者

　　本期嘉賓

        萬祥軍 中國醫(yī)藥教育協會謀定藥店商學院 主任
   
        申    麗 廣東康之家愛心藥店風神店  店長
  
        劉    靜 山西平陰縣神農大藥房東關店執(zhí)業(yè)藥藥師  


　　有責無權，如何穩(wěn)定團隊“軍心”？

　　主持人：歲末年初，職場開始劇烈震蕩，給不少店長和行政人事經理出了一道難題。對于店長來說，人由你管，但對員工待遇、升遷卻沒有決定權。如何面對這一鞭長莫及的困惑？如何解決員工需求和上級決定之間差距較大、從而影響員工去留的問題？

　　萬祥軍：建議通過年初會同連鎖總部制定具體的員工考核目標和標準來解決。值得注意的是，考核標準的制定應由店長和員工共同完成。通過雙方共同分析制定的考核標準，不僅會增進員工與企業(yè)共同發(fā)展的意識，還可以促進店長與員工的溝通，強化管理人員、團隊和個人在實現動態(tài)目標上的共同責任。

　　考核標準的制定應抓住關鍵指標，避免繁瑣,盡量量化。同時還應考慮到客觀因素的改變對考核的影響,也就是要設定動態(tài)的考核目標。要盡量使員工個人利益和組織利益相一致,不僅要實現員工個人的目標,還要在門店管理中著力形成個人成長與公司發(fā)展的正向反饋管理回路。

　　申麗：康之家連鎖在2010年底就制定了針對上述問題的門店管理改革方案，從去年起全面實施。具體做法是：進一步下放管理權限給店長，包括人事管理權、行政獎勵權、晉升任免權等。我們一直堅持服從是第一位的，當集體利益和個人利益存在沖突時，要求以集體利益為主；當公司利益與顧客利益有沖突時，要求以顧客利益為主。當然，我們同時強調必須重視員工的訴求和期望，保證一線員工的收入和價值回報。

　　劉靜：所有藥店都一樣，店長不能直接決定員工的待遇和前途，重要的權力在總部。但這并不意味著店長對員工不好管理?？偛扛鷨T工之間并不熟悉，總部對員工的認知和了解，基本上只能通過店長這一途徑。在規(guī)模較大的連鎖店尤其如此。至于對員工的提拔和任用，總部一般會把店長的意見作為重要參考。對藥店中一些基層職位的任命權，許多連鎖藥店也下放給了店長。還有藥店平時的一些活動，如評優(yōu)、表彰、處罰等，店長都有權力。如果一個員工平時總不服管理，經常受處分，很難想象他能被提拔、加薪。從這個意義上講，店長也能決定員工的前途，是可以讓員工對你產生充分信任的。

　　崗位缺人，如何招來“金鳳凰”？

　　主持人：當團隊中急需某類崗位人才、但總部一時沒法為門店配備時，可以采取什么措施解決？

　　劉靜：一般來說，應該先在店內尋找，有沒有員工具有那方面的特長，了解一些這方面的基本知識也可以，讓其先應應急，邊干邊學。有點基礎的員工總比門外漢強一些。如果實在找不到，可以征求上級主管的意見，先找個臨時頂崗，到總部分配來正式員工為止。總部沒為店里配備，店里又急需，相信總部會批準藥店請求的。

　　申麗：“門店業(yè)績下降了，那是人事部門沒有招到門店想要的人；促銷活動不理想，那是活動策劃部門沒有策劃好……”在連鎖藥店，這類推卸責任的現象經常會發(fā)生。其實，這是一個責任心的問題。我們公司以前也存在這方面的問題。為此，公司專門邀請知名的培訓機構為全體店長上了好幾堂“百分百責任”的課，要求每一個店長，應當把自己定位為一個小型公司的總經理，應該在人事、財務、業(yè)績、后勤等方面都負起責來?，F在，如果門店出現崗位空缺，我們一方面會及時上報人事部門要求招聘。另一方面，會同時自己著手在門店張貼招聘海報，或者通過顧客介紹等方式來解決。

　　萬祥軍：這個問題必須要上升到企業(yè)的戰(zhàn)略角度來考慮，是店長能力所難及的。個人認為可以參考以下基本思路：內外并舉，短期靠引進與招聘，中期靠培訓與帶教，長期靠歷練與培養(yǎng)。對于連鎖藥店來說，大量基礎性職位，包括執(zhí)業(yè)藥師、柜組長甚至店長，都是有批量需求的，這些崗位主要應通過內部選拔、培養(yǎng)與晉升來解決?？煽紤]從大中專院校招收應屆畢業(yè)生和實習生，作為企業(yè)長期的戰(zhàn)略性人才儲備，逐步解決崗位缺人的問題。

　　遭遇“挖角”，如何留住骨干店員？

　　主持人：面對競爭對手想方設法來挖骨干店員時，店長應該如何應對？

　　申麗：“最好的人才永遠在競爭對手那里”。當有競爭對手來挖骨干店員時，這表示我們店員的能力得到了充分的認可，也同時說明公司應該給骨干店員更大的發(fā)展空間了。一個骨干店員能否在公司里堅持發(fā)展下去，與其在公司的發(fā)展空間有非常大的關系。因此，作為店長，要及時將優(yōu)秀員工的情況上報公司，同時與他們做好思想交流和感情溝通，與他們既做同事又做朋友。情感留人往往會有意外的效果。

　　劉靜：肯定要盡力說做挽留工作。先應該跟骨干員工溝通，了解其真實思想。如果只是那邊在挖而他自己并沒有想離開，那自然是好事；如果已萌發(fā)跳槽之心，店長就要做更細的功課了。比如，根據自己平時的觀察和了解，分析這位員工為什么想要離開，有什么需求藥店沒有滿足他。掌握好這些情況后，便可做更深入的說服工作。對骨干員工提出的有些要求，店長個人無法做主，還要積極向上反映，在骨干員工與總部之間斡旋，力爭能留下骨干員工。

　　萬祥軍：對這一方面的問題，我曾經做過一個調查，發(fā)現薪酬待遇低絕不是造成員工流失的最主要原因，激勵因素太少、人性化管理缺失才是企業(yè)需要盡快加以改變的。

　　藥店人力資源部門必須明確“練好內功”是企業(yè)留人的基礎。合理規(guī)劃職業(yè)通道，做好長期激勵，綜合全面地考慮員工需求，才能留住人才，發(fā)揮人才的最大作用。“練好內功”是基礎，否則招來了也留不住。

　　確實，不少藥店都碰到過這樣的問題：競爭對手頻頻以高薪將自己辛苦培養(yǎng)起來的關鍵崗位人才挖走，門店成了競爭對手的培訓**。作為被“挖角”的藥店，是否進行過自我檢討？到底憑什么能夠讓員工留下來呢？員工在店里工作是否順心？他能看得見自己的美好未來嗎？公司內部的人際關系是否融洽呢？

　　幾乎每個有機會接受我們調查的一線員工都好像有著說不完的抱怨：工作環(huán)境太差、工作時間太長、食堂飯菜太糟、住宿條件太差、沒有電視沒有電腦業(yè)余生活太乏味了，公司根本就不關心我們……在一大堆的抱怨中，我們發(fā)現“收入低”這個被企業(yè)認為是導致員工流失的“罪魁禍首”，顯得并不那么重要。雖然不能被忽視，但至少不是一線員工流失的最主要原因。

　　企業(yè)與其被動地應對競爭對手，不如主動采取措施，將員工視為企業(yè)發(fā)展的重要資源，重視員工的身心健康，為員工打造一個愿意全情投入的工作環(huán)境，并對其貢獻給予公正（不一定豐厚）的激勵。相信能夠做到此點的企業(yè)，不僅可以減少員工跳槽的幾率，還有可能將已經離開的人請回來。

　　講堂微博

　　導致員工容易流失的原因

　　1.公司前景不明朗，員工對公司整體不滿；2.企業(yè)人浮于事，員工的發(fā)展成長和晉升空間有限；3.鼓吹奉獻和義務精神，薪資收入明顯低于市場同比；4.爾虞我詐，個人英雄主義橫行，部門工作氛圍不好；5.領導層不能形成合力，各自為政，頂頭上司不擁護下屬。

　　新東方教育科技集團董事長 俞敏洪

　　團隊工作中處理人際關系的原則

　　1.改變自己，影響他人；2.關心他人，勝過自己；3.團隊利益，高于其它；4.寬以待人，嚴于律已；5.推崇忠誠，成為品德；6.溝通咨詢，成為習慣；7.負面影響，決不傳遞；8.換位思考，善于傾聽；9.尊重他人，群策群力。

桑迪營銷咨詢機構首席執(zhí)行官 張繼明