成功有其方法，失敗有其原因。營銷人員的目標達成亦是如此。一個企業(yè)的銷售指標能否保質(zhì)保量的完成，事關(guān)企業(yè)的發(fā)展大計，牽涉到企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃能否順利實現(xiàn)，也是企業(yè)月度、年度指標能否順利分解的堅實物質(zhì)基礎(chǔ)。影響和阻礙目標達成的因素可謂很多，本文從目標設(shè)定、薪酬設(shè)計、營銷管理、培訓機制、營銷執(zhí)行的層面，分別加以闡述，并附以案例，供廣大同仁參考。 

目標設(shè)定不科學 

 銷售目標的制定是一門學問，因為它關(guān)系到營銷人員的薪資考核和職位升遷，所以，需要營銷和市場部門認真研究和謹慎對待。目標定的太低，易于達成，往往會使營銷人員缺乏挑戰(zhàn)精神，容易讓營銷人員喪失斗志和激情，從而不思進取，安于現(xiàn)狀；目標定的太高，“掂起腳尖，甚至蹦一下都夠不著”，則是“鞭打快牛”，容易“拔苗助長”，引發(fā)市場后患，不利于企業(yè)和市場的深入、持久發(fā)展，因此，制定符合市場實際的、科學的銷售目標尤其重要。 

案例：某飲料公司4月份在湖北省實現(xiàn)銷售收入300萬元，5月份，該公司考慮到隨著氣溫進一步升高，飲料市場全面進入旺季，同時，也為了達到縮減相應(yīng)營銷費用的目的，經(jīng)過權(quán)衡，銷售目標就定到了500萬元。此銷售目標一經(jīng)公布和下分，整個營銷中基層一片嘩然，因為他們心里都明白，上個月之所以完成了300萬元的銷售量，其實都是通過良好的客情關(guān)系、“苦口婆心”地勸說壓貨甚至不惜動用公司促銷、返利等資源才完成的，由于湖北省是該飲料公司的老市場，市場增長空間已不是很大，因此，這些“拔高”的銷售任務(wù)無法往下派發(fā)。由于營銷高層一再堅持，這多出的200萬就硬性地層層分解到了片區(qū)經(jīng)理、營銷人員以及經(jīng)銷商的身上?？墒?，半個月過去了，令人想不到的是，該公司才銷售了100多萬元，這時，公司高層急忙派人下去調(diào)查，反饋過來的結(jié)果是，過高的銷售任務(wù)讓營銷員和經(jīng)銷商“喘不過氣來”，他們自認為再努力也完不成，于是消極怠工，得過且過，個別區(qū)域甚至出現(xiàn)與公司對抗的過激現(xiàn)象。整個營銷團隊喪失了應(yīng)有的戰(zhàn)斗力，加上5月中旬以后，天氣陰雨連綿，該飲料公司在湖北省的銷售計劃徹底落空了。 

案例中該飲料廠家之所以銷售目標全盤皆輸，與該公司過分想當然，不切實際的制定銷售目標息息相關(guān)。因此，銷售目標的科學設(shè)定，事關(guān)營銷全局，既能“加壓”，又能“驅(qū)動”的銷售目標才是好的營銷目標。 

 薪酬設(shè)計不合理 

 薪酬是激發(fā)營銷人員達成目標的原動力，合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消沉，設(shè)計公平、公正、公開的薪酬體系是能否實現(xiàn)銷售目標的核心和關(guān)鍵。 

 案例：JY食品公司為了體現(xiàn)薪酬的人性化，在終端直鋪的第二個月針對直銷員薪資體系調(diào)整如下：凡銷售公司生產(chǎn)的任一規(guī)格和檔次的方便面，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分每件提成0.4元。此薪資體系調(diào)整后，令人大跌眼鏡的是銷售量不但不升反而下降，目標達成更是無從提起。后來經(jīng)過仔細研討和分析后才知道，由于1500件的目標量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結(jié)果一樣，都是600元工資，因此，他們一看完不成1500件，拿不到提成，于是便往往放棄向上沖的機會，讓市場自然銷售；而不分產(chǎn)品檔次、價位的銷售提成考核方式，也讓營銷人員一味地推銷便宜、好賣的低價位品類，致使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴重失調(diào)，利潤率大為下降，從而使銷售目標和利潤目標雙雙失利。

薪酬體系事關(guān)營銷人員“人心向背”，案例中的JY廠家之所以“禍起蕭墻”，連連失手，其實都是難以服眾的薪酬制度“惹的貨”。因此，銷售目標的順利達成，離不開合理、富有競爭性的薪酬考核體系。 

 過程管理無跟蹤 

很多企業(yè)的銷售目標難以達成，往往與其粗放式的無跟蹤的過程管理有很大的關(guān)系，對市場、對營銷人員疏于管理的結(jié)果，是公司倍受蒙蔽，有時是使企業(yè)“賠了夫人又折兵”，既花了錢，但卻沒有起到應(yīng)有的市場效果。 

案例：2004年，XY方便食品公司對于市場的管理可以用一個“粗”字來概括：每月月底公司的營銷政策一公布，銷售指標開始逐級、逐層分解，然后休息一天，全體營銷人員便全部下到市場。這種管理模式運行了一年，2億元的銷售目標完成了1個億不到，以致企業(yè)的管理高層非常納悶，為什么營銷員一個月在市場上“呆”了26天，差旅費用沒少花，但銷售指標卻還仍然完不成呢？2005年，企業(yè)借助“外腦”建議，開始導入過程管理、跟蹤管理，全面實施深度分銷，對各級營銷人員的工作時間、工作內(nèi)容等進行了量化和細化，并通過系列表格、互聯(lián)網(wǎng)等方式，對銷售目標“日日跟蹤，周周跟蹤，月月跟蹤”，并針對通過跟蹤中發(fā)現(xiàn)的市場問題，快速反應(yīng)，及時處理，取得了較好的銷售效果：截至今年5月份，該公司的銷售額已達1億多元，05年銷售目標的圓滿完成已成定局。