在崔為民看來，風險的控制必須先反思企業(yè)內(nèi)部的組織運作及組織能力：如何能理解顧客對多元化品類的核心需求，從而進行多元化品類的采購？再者，獲利模式的設計與測算，藥品的獲利品項與不獲利品項尚停留在高毛利商品的置換，或者簡單的關聯(lián)行銷，真正對毛利的貢獻意義不大，也存在對銷售的隱性影響，如何透過品類間的銷售互補及毛利互補，從而對總體銷售及毛利額帶來效益？還有實現(xiàn)獲利模式的行銷及經(jīng)營手段，從門店多元化面積占比、門店設計、陳列到銷售模式、行銷等，這些實現(xiàn)結果所必須的經(jīng)營技術、所需要累積的經(jīng)驗、人才及能力是否具備？“所以不是模式有風險，而是經(jīng)營能力帶來風險。”

崔為民認為，轉(zhuǎn)型風險完全可以規(guī)避，只是藥品零售企業(yè)追逐短期利益的慣性心態(tài)提高了風險系數(shù)：沒有很好的客類發(fā)展軸線、品類發(fā)展軸線，就不會有正確的獲利模式，沒有獲利模式就不會有人才取得及技術取得的經(jīng)營規(guī)劃及成本投入，用外行人摸石子過河的方式，風險性必然增加；忽略藥店的經(jīng)營特長及經(jīng)營專業(yè)，單純的將幾個不相干的品類整合在一起，顧客定位的風險度也大大提高。

他分析道，從現(xiàn)實來看，我國藥品零售企業(yè)在醫(yī)療器械、保健食品、中藥飲片貴細（參茸、燕窩、蟲草、海參等）、中醫(yī)養(yǎng)生的外延產(chǎn)品還沒做好，就一頭扎進了藥妝等跳躍性模式，風險不言而喻。

為盡可能地降低和規(guī)避轉(zhuǎn)型風險，老百姓大藥房強調(diào)轉(zhuǎn)型前的準備。“從去年底開始與兩家咨詢機構合作進行調(diào)研，以此作為依據(jù)對店面規(guī)劃、商品結構、客戶服務等方面有針對性地綜合考慮平衡方案，確保老顧客不流失，又能吸引新顧客。”其董事長謝子龍說，“老百姓的轉(zhuǎn)型一定是在全盤考慮后才進行的，不會憑借經(jīng)營班子的意識盲目轉(zhuǎn)型。”

外界對尚微的進展和成果其實頗多置疑，但湖南益豐董事長高毅卻認為這是他們“控制節(jié)奏”的表現(xiàn)。高毅強調(diào)，益豐的企業(yè)團隊充分做好了多元化創(chuàng)新的準備，同時充分分析門店面積（150～200平方米）有足夠的空間和場地發(fā)展多元化商品，由于成熟品種品牌的形成，還有可觀的顧客群，因而對轉(zhuǎn)型充滿信心。“我們會吸取行業(yè)中先行者的經(jīng)驗教訓，有步驟地穩(wěn)步創(chuàng)新，不盲目求快求大。”高毅表示，“我們知道臺灣康是美的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了前后十幾年的漫長時間，美國、日本藥店的轉(zhuǎn)型也長達幾十年。我們有學習的樣本，可以不需要那么長的時間，但也要做好走遠路的準備。”