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企業(yè)經(jīng)營尋找合適的領導方式

2010-10-25 09:00 來源：中國醫(yī)藥聯(lián)盟 我要評論 (0) 點擊：

核心提示： 這里要談的問題與其說是領導力的討論，不如說是員工對領導討論。員工討論領導是辦公室的樂趣，也是辦公室的郁悶。來龍去脈很復雜，問題涉及的方面很寬，內(nèi)容也比較容易個人化。

    這里要談的問題與其說是領導力的討論，不如說是員工對領導討論。員工討論領導是辦公室的樂趣，也是辦公室的郁悶。來龍去脈很復雜，問題涉及的方面很寬，內(nèi)容也比較容易個人化。如果就事論是，可能就會有許多偏差。所以我也就大膽的換一個角度去討論領導的問題，試圖回答出題人的問題。
 
    我常常跟人講起我的一個觀察。一般一個組織總有三個層級的干部。在公司里是老總、總監(jiān)（部長、事業(yè)部老總）和經(jīng)理，在政府里是部長、司長和處長。三個級別的干部都是領導，三個級別一層管一層，但三個級別的做事不一樣，工作責任不一樣，對人的要求也不一樣。
 
    先說最高層級的領導。老總這個級別的領導要操心的是事業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的生死；既要保證近期的結果，又要布局長期的發(fā)展；既要完成業(yè)績指標，又要關注制度的完善、流程改善和人力資源的建設。老總這個級別的領導最重要的工作之一是做出正確的決策。但是，老總做決策的時候永遠面對著兩個最大的不確定性：一是外部環(huán)境的不斷變化存在著的不確定性，一是內(nèi)部能力演化存在著不確定性。比如TCL的國際化的決策。李東生面臨的問題是，國內(nèi)市場激烈競爭、發(fā)展空間縮小，國際化似乎提供了一個跨越發(fā)展的機會。這時候不作國際化，可能失去了一個發(fā)展的機遇；但是做了又要面對極大的風險。今天，人們對TCL國際化的結果似乎有了一邊倒的評論，但是如果把日歷撥回到?jīng)Q策的時點，決策的兩難是顯而易見的。所以，我把這個層級的領導叫“干要命的活兒的”。
 
    再說最低級別的領導。經(jīng)理這個級別的領導一般領著一個小工作團隊，成天到晚忙的團團轉。工作內(nèi)容既有上傳、也有下達；既有論證、也有實施。所以，我把這個層級的領導叫“干累活兒的”。中間的領導的關鍵是要把“要命的活兒”轉化成“累活兒”。這本身就是個“臟活兒”。要命的活兒要轉化成累活兒，首先要不同的部門的共同智慧和同心協(xié)力。其中的藝術部分還有盡量少承擔“累活兒”，否則手下的弟兄們會怨聲載道。所以我就把這個級別的領導叫“干臟活兒的”。
 
    三個級別的領導工作責任不同，在決策和執(zhí)行的鏈條上的分工也不同。老總主要工作是決策和組織決策，總監(jiān)的工作是支撐決策和組織執(zhí)行，而經(jīng)理的工作就是執(zhí)行，不論是決策過程中的論證的執(zhí)行，還是決策后的實施的執(zhí)行。
 
    三個級別的領導工作要求不同，對人的要求也不同。經(jīng)理要能夠“干累活”，所以要“有腰”，不管多累，多苦，腰要挺著，盡管大都會嘟嘟囔囔，甚至罵罵咧咧，也要一個一個，一而再、再而三的把累活兒做好、做完。總監(jiān)要干“臟活兒”，就要有肩膀。多么要命的活兒，只要老總決策了，首先要挺的住。而老總，當然要有腦袋，要有智慧，否則一個公司，一個組織就會被他帶到“溝”里，剩下的只有媒體的品頭論足了。
 
    牛根生先生的博客上曾登了他在蒙牛集團“儲備干部”會上的講話，現(xiàn)作個實錄，算是和老牛先生在干部要求上作個印證。
 
    “什么叫‘儲備干部’？根據(jù)諧音，我把儲備的‘儲’改為相處的‘處’，干部的‘部’改為布置的‘布’，這樣就成了‘處備干布’。第一，‘處’。從今天開始，你們將相處更難處的人，處理更難辦的事。過去你經(jīng)營好自己就可以了，現(xiàn)在你得經(jīng)營好一個團隊。如果沒有做好這個準備，沒有建立這個心態(tài)，那么，我建議你和人力資源打招呼，趁早把自己換下來。
否則，從今天開始，你就難上加難了！第二，‘備’。你們是不是準備好了要干更苦更累的活？是否準備好了獻出自己的智慧成就他人的功勞？你們是否準備好了為別人的失誤承擔連帶責任？這個事情如果你沒準備好，那就真的有問題。第三，‘干’。你要干什么呢？要干他人干不了的、也不愿意干的、甚至是干了以后費力不討好的事。要是沒有這個特點，這個崗位就沒有理由非你不可。第四，‘布’。設計和布置他人想也沒敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一個，將熊熊一窩。能不能打開局面，能不能帶出一個李云龍所說的“嗷嗷叫”的團隊，就看你敢不敢涉難事、碰難題、攻難關。”
 
    寫了這個長長的前言，是希望從“領導是做什么”的討論中，對回答問題作個基本的鋪墊。現(xiàn)在，我們可以就問題試著討論了。但是，次序必須打亂，先討論哪些可以進行理性分析和提供建議的問題，再討論哪些更為直觀的、感性的問題。
 
    企業(yè)每年都有明確和具體的發(fā)展目標，作為領導，就是要把這些目標細分下去并帶領團隊努力實現(xiàn)這些目標。在這個過程中，領導怎么調(diào)動下屬的積極性，敦促下屬順利完成？
 
    企業(yè)確定明確和具體的發(fā)展目標，而后把目標轉變成為行動，再把行動分解團隊的工作的過程可以叫“計劃”，也可以叫“目標分解”。這應該是一個互動的、溝通的過程，也是個決策的過程。目標過高，行動不合理，想分解也細分不下去。目標過低，分解容易，大家皆大歡喜，但企業(yè)的發(fā)展受到制約。從戰(zhàn)略分解到行動，從行動分解到工作；再回過頭來根據(jù)戰(zhàn)略和行動制定預算和績效考核，這個過程叫做SBP閉環(huán)。也就是戰(zhàn)略（Strategy）、預算（Budget）和績效（Performance）的閉環(huán)。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要資源的保證，所以體現(xiàn)在預算上的戰(zhàn)略才是真正的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略最終要有結果的衡量，所以能夠轉化為員工績效合同的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。如果一家企業(yè)還在用“拍腦袋，定指標”、“拍胸脯、分任務”的辦法來完成這個過程，那么這個企業(yè)管理狀態(tài)本身就還比較初級。處于這種狀態(tài)的企業(yè)大都還是依靠領導的能力和魅力在完成這個過程，這時候領導靠的就是自己的能力、智慧和魅力了。
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Tags：企業(yè)經(jīng)營 發(fā)展 競爭 團隊

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