核心提示：經(jīng)營(yíng)解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，具有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。當(dāng)大家都在管理層面解決問(wèn)題的時(shí)候，你在經(jīng)營(yíng)層面解決就會(huì)高人一籌。但問(wèn)題是大家都在經(jīng)營(yíng)層面的時(shí)候，怎么樣才能出人頭地呢？
經(jīng)營(yíng)解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，具有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。當(dāng)大家都在管理層面解決問(wèn)題的時(shí)候，你在經(jīng)營(yíng)層面解決就會(huì)高人一籌。但問(wèn)題是大家都在經(jīng)營(yíng)層面的時(shí)候，怎么樣才能出人頭地呢？
那就要由一般的“經(jīng)營(yíng)”提升到“精營(yíng)”，也就是說(shuō)你的經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)策略比別人要精到、更高明。
所謂的“精”就是精湛，精心，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)講，經(jīng)營(yíng)包括六個(gè)面，但要由經(jīng)營(yíng)做到精營(yíng)，六個(gè)面差一個(gè)都不行。只有絲絲入扣，才能芝麻開門。
客戶——獲得價(jià)值
價(jià)廉物美的商品是老百姓最關(guān)注的問(wèn)題，沃爾瑪喊出“天天平價(jià)，始終如一”的口號(hào)，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中將平價(jià)進(jìn)行到底。到沃爾瑪去購(gòu)物，你可以看到某些同牌子的商品，沃爾瑪?shù)臉?biāo)價(jià)要比同行的低。顧客購(gòu)買到有所值的物品就會(huì)滿意，而顧客的滿意就是對(duì)企業(yè)最好的肯定。
另外，“一站式”購(gòu)物也是沃爾瑪想客戶所想的一個(gè)體現(xiàn)。沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的商品品種齊全，貨架上琳瑯滿目，從家庭所需的生活用品如服裝、藥品、家電等，到汽車配件、小型游艇等等，應(yīng)有盡有。在這里，消費(fèi)者可以一次性買到自己所需的物品。同時(shí)，沃爾瑪還設(shè)立了休閑娛樂(lè)場(chǎng)地，讓客戶在購(gòu)買的同時(shí)體驗(yàn)到快樂(lè)。此外，沃爾瑪還提供其他的特色服務(wù)。例如在深圳的山姆會(huì)員店，在高達(dá)12000平方米的營(yíng)業(yè)面積中，設(shè)立了400個(gè)免費(fèi)停車位，顧客可以享受免費(fèi)停車的服務(wù)待遇。這一系列的服務(wù)，就是為了讓客戶覺得來(lái)這里比其他地方更方便，更有價(jià)值。
企業(yè)的價(jià)值在于客戶，客戶對(duì)產(chǎn)品滿意了、對(duì)服務(wù)滿意了，也就給企業(yè)帶來(lái)了效益。但是，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做到完美是不大可能的，沃爾瑪在保證了物美價(jià)廉的同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商的和諧成為它的一個(gè)新的課題。
社會(huì)——促進(jìn)和諧
自汶川大地震發(fā)生后，許多地方和眾多人民群眾遭受災(zāi)害，大量的交通、通信、輸電等基礎(chǔ)設(shè)施受到了損害。在這個(gè)非常時(shí)刻，中國(guó)人壽所屬的“國(guó)壽慈善基金會(huì)”為在地震災(zāi)害中失去父母的孤兒提供了成長(zhǎng)到18歲的基本生活保障，解決孤兒生活問(wèn)題。同時(shí)，中國(guó)人壽向參與抗震救災(zāi)工作的公安干警(含邊防、消防、警衛(wèi)等)、衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療救護(hù)人員、地震救援隊(duì)員、新聞工作者及檢察干警等五個(gè)群體每人捐贈(zèng)保額為20萬(wàn)元的人身意外傷害保險(xiǎn)，保障抗震救災(zāi)工作。
從這個(gè)案例當(dāng)中，我們可以看到，企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)效益并不是一味地追求利潤(rùn)最大化，而是要在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，肩負(fù)起一定的社會(huì)責(zé)任，促進(jìn)社會(huì)的和諧。這是企業(yè)必須做的，單純追求利潤(rùn)最大化的行為是有悖于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的。一個(gè)沒(méi)有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者是不稱職的，一個(gè)沒(méi)有責(zé)任感的企業(yè)也是不會(huì)長(zhǎng)期繁榮、和諧發(fā)展的。
競(jìng)爭(zhēng)者——差異化
說(shuō)到零售業(yè)，無(wú)人不提沃爾瑪與家樂(lè)福。沃爾瑪與家樂(lè)福“狹路相逢”沒(méi)有刀光劍影，沒(méi)有你死我活，反而是在競(jìng)爭(zhēng)中各自保持自己的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪打出的口號(hào)是“天天平價(jià)”，家樂(lè)福奉行的是階段性“超低價(jià)”，在營(yíng)銷特色中保持一定的差異化，從而保持各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
例如，在目標(biāo)客戶的定位上，兩大零售巨頭之間的目標(biāo)群體錯(cuò)位。家樂(lè)福將目標(biāo)定位在工薪收入的大眾消費(fèi)群體，而沃爾瑪則將目光鎖定在中高收入的高消費(fèi)群體。對(duì)于商場(chǎng)坐落地段的選擇，家樂(lè)?？紤]更多的是交通發(fā)達(dá)、人口稠密的地段，貼近普通百姓的日常生活消費(fèi)。而沃爾瑪則多將超市建在市郊，適合于中高檔次消費(fèi)者駕車前往。不過(guò)因?yàn)榧覙?lè)福把店開在鬧市區(qū)，停車場(chǎng)面積有限，中高層消費(fèi)者駕車前往購(gòu)物，停車問(wèn)題沒(méi)能得到解決。相對(duì)于此，沃爾瑪寬敞的免費(fèi)停車場(chǎng)則吸引了這部分有私家車的高消費(fèi)人群。
競(jìng)爭(zhēng)者之間存在差異，不管是產(chǎn)品、價(jià)格或者服務(wù)，只要在營(yíng)銷策略上稍有創(chuàng)新，就可以與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行錯(cuò)位營(yíng)銷。尤其在環(huán)境發(fā)生巨大變化的時(shí)候，差異化不僅可以讓客戶的不同需求得到滿足，也使得企業(yè)凸顯自己的特色，在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。所以，善于“精營(yíng)”競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必定與競(jìng)爭(zhēng)者之間形成差異。
員工——求生存
員工是企業(yè)生存的根本，也是發(fā)展的動(dòng)力。薩姆·沃爾頓說(shuō)：“尊重每一個(gè)員工”。然而我認(rèn)為，“精營(yíng)”你的員工，首先要給予員工生存的機(jī)會(huì)。那么，如何讓你的員工生存？
受金融危機(jī)的影響，外需有所下降，一些企業(yè)訂單不足、利潤(rùn)下滑，尤其是從事外貿(mào)的企業(yè)遇到前所未有的困難。企業(yè)或是關(guān)門大吉或是停業(yè)整頓，減薪、裁員勢(shì)在必行。然而企業(yè)是不是一定要裁員才能度過(guò)危機(jī)？未必。
安徽省紡織行業(yè)龍頭企業(yè)、馬鞍山市海獅織造有限公司，老總賣掉公務(wù)轎車，公司所有高管人員減薪一半，緩發(fā)薪水。而對(duì)于公司750多名員工，卻保證做到“不裁員、不減薪”。其實(shí)在全球金融危機(jī)的沖擊下，海獅織造也深受影響，產(chǎn)銷萎縮、效益下滑、資金短缺?？墒牵瑸榇_保一線員工正常的工作與生活，公司賣掉了公務(wù)接待車，減少了企業(yè)的額外開支，于是在海獅出現(xiàn)了老總、高管與員工一起升座通勤車的現(xiàn)象。據(jù)該公司有關(guān)人員介紹，公司生產(chǎn)的兒童服裝，全部都是出口產(chǎn)品?？墒窃诮鹑谖C(jī)期間，車間紡織女工的收入不但沒(méi)有減少，反而有所提高，扣除“五險(xiǎn)一金”后，每月拿到手的工資都在1200元左右。
員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力。海獅織造公司用行動(dòng)告訴我們，即使在危難時(shí)刻，員工依然是企業(yè)的根本。企業(yè)保證員工的生存，員工與企業(yè)一起共渡難關(guān)，畢竟困難是暫時(shí)的，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展還是需要員工的努力。
股東——得利潤(rùn)
企業(yè)要運(yùn)行好，還要顧及股東的問(wèn)題。股東作為公司的出資人，支持企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化，獲得利潤(rùn)也是無(wú)可厚非的。
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