讓績效管理不再流產（2）

2010-09-08 09:49 來源：中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟

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核心提示：不同的企業(yè)，存在著行業(yè)、業(yè)務模式、管理基礎、組織文化等差異，其中，影響與決定HR找到正確的角色定位的關鍵還是老板以及管理層對績效管理推行的整個過程的認知與理念。

針對上述分工原則，我們舉兩個案例進行說明：

案例一：

某生產公司對車間主任考核成品抽檢合格率（此指標按每批次成品發(fā)貨抽檢的數(shù)量合格率來計算）時，因為客戶要求特別嚴格，所以每批發(fā)貨都會被客戶檢查出問題，然后責令該批次全部返工，結果車間主任在完成這個指標時，每個月都為零分。

針對這個指標設計的不合理，HR提出了兩個建議：

1、降低該指標評價基準，基準確定在多少合理需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)重新測算，此工作量比較大，需要品質部門提供歷史數(shù)據(jù)進行分析測算；

2、變更指標。用成品抽檢合格提升率來取代，根據(jù)目前成品抽檢合格率的實際水平，設定后續(xù)每月提升改進的比例，比如為1%-5%，這個工作量比較小，應該可以實施。

但該建議經公司考核委員會評審后，均被否決，否決的原因也是很簡單，生產經理認為：

1、目前車間主任達成不了成品抽檢合格率的較多原因是因為產品設計、工程模的缺陷造成，也就是說引起品質不良的較多原因在于設計和工程部，而不是生產車間；

2、所以后續(xù)對此指標考核時，只需要增加判定引起批次不合格原因的責任界定即可，如果經過責任界定是工程部或研發(fā)部引起的，則該批次不良不計入車間主任的考核。

以上案例說明以下四個考核流程中的分工原則：

1、指標的設計或者變更只有被考核人及其上司是最清楚的；

2、在指標目標值或評價基準設定方面也是被考核人及其上司最清楚的；

3、KPI考核是需要規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計的，這個HR可以大力去做；

4、績效反饋也只有被考核人及其上司去共同進行，HR不一定能夠發(fā)現(xiàn)原因的。

案例二：

舉例，某車間主任浮動薪酬為4000元，考慮到目前產品品質問題較多，故其考核指標及權重分別為品質類指標35%、成本類20%、安全類10%、交期15%、員工管理類20%。一般的公司都會這樣去核算實際所得的浮動獎金：(指標實際得分/100)*4000元，如此計算就會發(fā)現(xiàn)如果一個車間主任品質指標改善明顯并已經超出目標很多，但因為其他指標的分不理想而使整個指標實際得分偏低，如此他努力地響應公司改善品質的戰(zhàn)略要求，但他的這種行為可能因為總體得分偏低反而得不到實質性的激勵，這和績效考核倡導的個人行為與組織要求保持一致的目的是相反的。

正確的做法是：4000元浮動薪酬分解成品質指標完成的獎勵基數(shù)：4000*35%，成本類：4000*20%……，這樣的激勵才能和公司的考核保持節(jié)拍一致，從而促使員工和組織行為更加一致。

記住，考核啥就要激勵啥，是指當確認考核工資即浮動薪酬后，應該根據(jù)考核指標的權重，將浮薪分別分配成對應的指標激勵基數(shù)，也就是說要設置好單個關鍵指標的獎金,從而防止單個非常優(yōu)秀的行為未能得到及時的激勵和表揚。只有考核沒有一一對應的激勵很難提升被考核人的積極性的。

從績效管理流程中的關鍵點分工原則可知企業(yè)績效體系的建立與完善受制于各級管理者能力，績效管理的目的也是為了提升個人和組織績效，只有當管理者及員工的能力提升以后，這個目的才能實現(xiàn)，所以可以這樣理解，企業(yè)推行績效管理時必須通過績效輔導、績效分析與改進來促進員工及管理者的能力提升才能真正提升個人及組織的績效?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)人力資源管理的核心。

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