三個(gè)代工企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要啟示

北京志起未來營銷咨詢集團(tuán)董事長 李志起

出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，成為近幾年來OEM企業(yè)最嚴(yán)重的問題，出口貿(mào)易環(huán)境嚴(yán)重惡化，金融危機(jī)遲遲未去，經(jīng)濟(jì)再次探底也若隱若現(xiàn)，原在海外市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)如今可謂寸步難行，如何成功轉(zhuǎn)內(nèi)成為重大課題，是生，是死，這是一個(gè)問題！

代工企業(yè)，誰曾成功轉(zhuǎn)型？

在中國的諸多代工企業(yè)中，也有少數(shù)的成功轉(zhuǎn)型者，相信他們的經(jīng)驗(yàn)或許可以給一些在金融危機(jī)沖擊下苦苦掙扎的OEM企業(yè)提供一種借鑒與啟示。

安踏：代工轉(zhuǎn)向品牌

　　在亞洲金融危機(jī)以前，安踏和晉江的許多鞋企一樣為跨國公司生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，是一個(gè)普通的OEM工廠，1994年前后，安踏的銷售額僅有幾百萬元，利潤更是小的可憐。一方面是受制于人的OEM，一方面是國內(nèi)市場(chǎng)的巨大空間，此時(shí)安踏老總丁志忠確定了打造自主品牌，開拓國內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展思路。

　　1997年，在丁志忠開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，全球體育用品市場(chǎng)和中國市場(chǎng)一樣，來自歐美的幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌幾乎壟斷了大部分市場(chǎng)，市場(chǎng)縫隙不大。于是丁志忠另辟蹊徑，與中國國家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議，聘請(qǐng)世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人，先從國內(nèi)中小城市入手、建立自己的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。從1999年起，以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在CCTV-5上，廣告播出兩個(gè)月后，全國的訂貨商開始蜂擁奔向晉江的安踏工廠，安踏銷售部門人滿為患。而更大的驚喜還在后頭，在2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上，孔令輝一舉奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏這個(gè)晉江地區(qū)不為人知的小品牌，一舉成名。

華碩，分家成就品牌

近年來，代工業(yè)務(wù)的利潤日益萎縮。筆記本電腦代工的利潤更是慘不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不斷下降的情況下，誰能擁有更多的訂單，誰才能獲得維持生存的利潤空間。華碩的代工伙伴一個(gè)個(gè)離它而去。當(dāng)華碩筆記本進(jìn)入世界十強(qiáng)，索尼與華碩分道揚(yáng)鑣了。隨后，蘋果的100萬臺(tái)訂單也轉(zhuǎn)移給了廣達(dá)。2005年，代工產(chǎn)品占華碩筆記本出貨總量的60.5%，2006年這一比例銳減了48.2%，形勢(shì)相當(dāng)嚴(yán)峻。

在這樣的大背景之下，華碩生存和發(fā)展將受到嚴(yán)重威脅。華碩不做自有品牌，不僅現(xiàn)在的日子不好過，未來的發(fā)展也會(huì)被別人卡住脖子。在2006年3月，華碩機(jī)構(gòu)劃分五大事業(yè)處，目的是為了能在2007年實(shí)現(xiàn)“品牌和代工分家”和“營收挑戰(zhàn)8千億新臺(tái)幣”的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為解決品牌與代工的矛盾，華碩在7月初宣布將一分為三，除了將品牌事業(yè)留在華碩外，和碩聯(lián)合將負(fù)責(zé)PC代工，永碩聯(lián)合則負(fù)責(zé)非PC代工業(yè)務(wù)。華碩的復(fù)合營銷最終使筆記本的銷量增長了150%！同時(shí)全球市場(chǎng)的銷量也大幅增長。

奧康：兩條腿走路

奧康較早就開始兩條腿走路。1988年和1999年杭州武林廣場(chǎng)燒了兩把火，第一把火燒的是從全國各地查獲的產(chǎn)自溫州的劣質(zhì)皮鞋，這把火讓一個(gè)溫州小伙子下決心自創(chuàng)品牌，為溫州鞋證明，他就是后來的奧康老總王振滔；第二把火燒的是全國各地查獲的假冒溫州鞋，這一把火血洗了溫州多年前的恥辱，也讓“領(lǐng)頭點(diǎn)火”的王振滔和他的奧康在全國聲名大振。因此，奧康在溫州制鞋業(yè)有了善于營銷的口碑。再輔之以率先采用專賣店體系進(jìn)行營銷的策略，奧康在男鞋市場(chǎng)上取得了領(lǐng)先地位。奧康的生產(chǎn)模式是直接將銷售中回饋的信息反饋在設(shè)計(jì)之中，直接將設(shè)計(jì)的新品投放市場(chǎng)，在不斷的回饋中匹配市場(chǎng)的需求，來是產(chǎn)品得到市場(chǎng)的認(rèn)可，并不斷創(chuàng)新。

　　奧康一邊抓自主品牌建設(shè)，一邊與意大利著名品牌GEOX合作，成為GEOX的OEM商。在國內(nèi)OEM商紛紛要突破代工樊籠向自主品牌轉(zhuǎn)型時(shí)，奧康反其道而行去學(xué)習(xí)技術(shù)，最后做奧康自主品牌。另外，奧康與意大利萬利威德等大公司的合作，也從原來的貼牌代加工轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)商，奧康可根據(jù)對(duì)方的規(guī)格和要求自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品。 2008年底，被GEOX評(píng)為全球最佳代工企業(yè)。

成功轉(zhuǎn)型背后的重要啟示是什么？

安踏、華碩、奧康三個(gè)代工企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，我們可以從中得到什么啟示呢？志起未來營銷咨詢集團(tuán)認(rèn)為，至少有以下幾點(diǎn)頗值得中國企業(yè)思考：

一、勇于創(chuàng)建自主品牌

1、代工與品牌分家。CBCT著名《空間論》“大空間成就大品牌”，為了未來的大空間，華碩不得不發(fā)展自主品牌，對(duì)于華碩原有的運(yùn)營模式，品牌的強(qiáng)勁勢(shì)頭，他們選擇代工與品牌分家，來獲得更大的市場(chǎng)與更大銷量。代工與品牌并不沖突，關(guān)鍵是分清架構(gòu)，用不同模式去發(fā)展企業(yè)。

2、品牌與代工互補(bǔ)。華碩自有品牌業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，帶來了豐厚的利潤，代工的業(yè)務(wù)也有希望獲得更大的訂單，品牌與代工的分離模式形成互補(bǔ)，在資金、技術(shù)、市場(chǎng)等方面都是無形的促進(jìn)。

3、與國際品牌合作。奧康認(rèn)識(shí)自主品牌的不足，但自創(chuàng)品牌隱含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而且品牌的定位、創(chuàng)立、維護(hù)等都需要較大的投入，往往需要企業(yè)犧牲暫時(shí)的利益，奧康通過資源互補(bǔ)的方式，與國際品牌合作，借道生產(chǎn)獲取最欠缺的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)來研發(fā)自主品牌，并取得了成功。

4、營銷成就品牌，創(chuàng)建自主品牌。長期做代工的安踏，為了擺脫業(yè)務(wù)低谷，借助代工使得產(chǎn)品質(zhì)量、工藝和生產(chǎn)設(shè)備不斷得到提升，獲得生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、原始積累。面對(duì)國內(nèi)的市場(chǎng)大空間，必須走品牌之路，安踏讓品牌與球星緊密聯(lián)系在了一起，讓知道孔令輝的，就知道安踏，現(xiàn)在的安踏視野放到更高一層的空間中，放到了全球，讓認(rèn)識(shí)NBA球星斯科拉的人，也都會(huì)知道安踏，安踏的品牌瞬間崛起。

二、切實(shí)研發(fā)適需產(chǎn)品

產(chǎn)品研發(fā)需求，奧康生產(chǎn)的產(chǎn)品多數(shù)是根據(jù)市場(chǎng)信息的直接反饋，來設(shè)計(jì)產(chǎn)品投放市場(chǎng)，使得設(shè)計(jì)的產(chǎn)品符合中國的消費(fèi)者，并在不斷的回饋與反饋中不斷創(chuàng)新，滿足市場(chǎng)的各方面需求。

適需產(chǎn)品創(chuàng)新，華碩自有品牌針對(duì)市場(chǎng)推出一系列高品質(zhì)的產(chǎn)品，在各方面進(jìn)行創(chuàng)新，并在多方面進(jìn)行營銷推廣，使得華碩優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)無處不在。

三、巧妙開拓國內(nèi)市場(chǎng)

國內(nèi)市場(chǎng)定位。安踏在不斷開發(fā)海外業(yè)務(wù)的同時(shí)，以擺脫歐美大品牌的在一線城市的競(jìng)爭(zhēng)，切入中國的中小城市有效開拓國內(nèi)市場(chǎng)，在質(zhì)量得到保障的前提下，品牌廣告一出得到大批訂貨商，獲得了快速發(fā)展。

國內(nèi)市場(chǎng)營銷。奧康最早的兩把火就是一次較好的營銷，隨著專賣店體系的營銷策略，現(xiàn)有3,000家專賣店，其中自營店為30%，并且自營店改租為買，減少租金上漲的成本壓力，逐漸奧康男鞋在市場(chǎng)上取得了一定的地位，得到了發(fā)展。專賣店在沒有渠道的情況下，也是一種比較切實(shí)可行的方式。

四、尋求政府支持扶植

政府的支持，更是這些大批急需轉(zhuǎn)型企業(yè)的支撐與激勵(lì)，安踏成功的轉(zhuǎn)型，晉江政府對(duì)出口轉(zhuǎn)內(nèi)成功的企業(yè)給予獎(jiǎng)勵(lì)扶持，推動(dòng)了大批代工企業(yè)的發(fā)展，如如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克等。

縱觀，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型難點(diǎn)主要集中在品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)渠道這三方面上，如何更好創(chuàng)建自主品牌，開發(fā)適需的產(chǎn)品，開發(fā)國內(nèi)市場(chǎng)，企業(yè)可以參考國內(nèi)轉(zhuǎn)型成功企業(yè)的案例，也可以尋找咨詢公司進(jìn)行咨詢，我們CBCT志起未來營銷咨詢集團(tuán)，就在這方面有著十幾年的品牌營銷經(jīng)驗(yàn)，從“品牌成長金字塔”到“大空間成就大品牌”，我們一切都從中國這個(gè)特殊環(huán)境環(huán)境出發(fā)，幫助中國拓展更大發(fā)展空間。

李志起，著名營銷咨詢機(jī)構(gòu)----北京志起未來營銷咨詢集團(tuán)董事長，志起未來商學(xué)院發(fā)起人，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)EMBA顧問，2009年中國營銷功勛獎(jiǎng)獲得者，2008品牌中國年度十大專家，2007科特勒中國最佳營銷精英，改革開放30年中國策劃標(biāo)志人物，深刻影響中國營銷的十大人物，中國創(chuàng)新營銷論壇主席，中歐國際工商學(xué)院營銷學(xué)會(huì)顧問，十多家著名財(cái)經(jīng)媒體專家顧問。為200多家中國企業(yè)擔(dān)任過品牌營銷顧問。他在中國營銷界提出的“品牌空間論”、“傳播3.0”、“成長金字塔”模式和“紅色智慧”等理論有著廣泛的影響。2010年他發(fā)起的“策劃現(xiàn)場(chǎng)”和“營銷體檢”兩大工程正在風(fēng)靡中國！電話：13521171615，13911185761,郵箱：cbct08@126.com