你狠我更狠
　　藥店店員代金銷售，是目前OTC藥品采用最普遍的終端銷售手段。在過去幾年中，許多中小企業(yè)通過這一手段，在區(qū)域市場中草雞變鳳凰，在單店雜牌貨也成了暢銷品。

　　隨著企業(yè)紛紛效仿，代金銷售的產(chǎn)品越來越多，店員的推薦力度看的是代金金額的大小，因此產(chǎn)品競爭也就陷入了代金金額攀比的漩渦之中。結(jié)果是：代金促銷費用開支日益見漲，終端效果卻越來越差，廠家在終端工作上陷入了進退兩難的境地：

　　進，勢必要增加開支，而且監(jiān)管不力將導致企業(yè)內(nèi)部腐敗日趨嚴重；退，則是逆潮流而動，定被競品終端攔截，終端銷售會越來越疲軟，提升終端銷量簡直就是扯淡。

　　于是，藥店店員代金銷售依然大行其道，有的人則騎虎難下，打腫臉充胖子。

　　面對代金銷售的營銷怪圈，OTC廠家不得不問：難道有限的市場推廣費用只能投給藥店店員的腰包？店員在終端工作中起到的作用究竟有多大？蜂擁而起的代金銷售現(xiàn)在還能左右店員的銷售行為嗎？

　　“有錢能使鬼推磨”

　　我們首先要清楚，店員在終端工作中的作用到底有幾斤幾兩。

　　對患者來說，店員和醫(yī)生推薦產(chǎn)品的分量是完全不同的。醫(yī)生的處方直接決定患者的用藥，而店員只起建議作用，其推薦成功率常常要打個折扣。因此，代金費用的高低，只能決定店員推薦產(chǎn)品的積極性，能否有效推薦卻是另外一回事了。

　　例如，筆者對哈爾濱市感冒藥市場進行調(diào)查走訪時發(fā)現(xiàn)，河南某企業(yè)生產(chǎn)的“即克”產(chǎn)品的店員推薦率相當高，但是它并沒有取得好的銷售業(yè)績。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)藥店店員普遍缺乏醫(yī)學知識，經(jīng)常有不合理推薦的現(xiàn)象。店員給消費者的信任度差，其推薦成功率也就很低。對于這個企業(yè)來說，花錢買了無效推薦，明顯浪費了有限的市場推廣費用。

　　上海藥店店員的推薦成功率則遠遠高于哈爾濱地區(qū)，原因是他們的專業(yè)素質(zhì)普遍相對較高，在消費者心目中的可信度也較高。我們對他們加大促銷投入，才會物有所值。

　　那么到底哪些是店員推薦成功率的影響因素呢？概括起來主要包括以下幾點：

　　△ 產(chǎn)品本身因素：產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品質(zhì)量等；

　　△ 消費者對產(chǎn)品的認知能力：對醫(yī)藥保健知識的了解程度等；

　　△ 店員給消費者的形象：其在購藥者心目中的可信度，店員對產(chǎn)品及相關(guān)醫(yī)藥知識的熟悉程度（能否為消費者合理地解決病患），店員自身的素質(zhì)、修養(yǎng)和專業(yè)形象，店員的工作積極性和服務(wù)態(tài)度。

　　因此，即便你下了血本，攻下了店員，顧客卻不一定買賬。更何況，當大家都在擠這座獨木橋的時候，難免兩敗俱傷。

　　以感冒藥類為例，一般藥店經(jīng)營的品種高達30~50個，而一般有代金銷售的產(chǎn)品達十余種以上。在這種情況下，店員很難說會對哪個產(chǎn)品情有獨鐘。種瓜得瓜，不過是我們一廂情愿的事情。

　　因此，當代金銷售這種促銷方式不理想時，我們應該大膽放棄。事實上，我們還可以通過多種途徑和手段來提升店員對產(chǎn)品的推薦力度，終端銷量的提升也不是只有店員推薦一條路。

　　例如，目前許多零售藥店急于通過GSP認證，有些OTC產(chǎn)品生產(chǎn)廠家“急客戶之所急”,聘請GSP認證專家免費對零售藥店進行認證前的指導,從而獲得藥店自上而下的全方位支持,保持了良好的客情關(guān)系。最后，藥店甚至強令店員推薦該廠家的產(chǎn)品，并將銷量與店員工資獎金掛鉤。

　　那么，對OTC廠家來說，有哪些策略來減輕對代金銷售的依賴，同時發(fā)揮更好的銷售效果呢？

　　尋找代金銷售之外的第二條腿

　　有效地規(guī)劃你的有限的市場推廣費用，把資金用到有效的終端推廣項目上，讓市場費用發(fā)揮得更加有效，是我們走出代金銷售怪圈的指導思想。

　　一、 利用連鎖總部的行政力量

　　截至2004年6月，中國零售藥店已經(jīng)突破20萬家，其中連鎖藥店超過了13萬家，逐漸成為各地醫(yī)藥零售市場的主流終端，其經(jīng)營管理在逐步規(guī)范化和系統(tǒng)化。因此連鎖藥店應是我們市場推廣工作的重點。

　　其中主要思路是：

　　1． 加強與連鎖總部的合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助其統(tǒng)一管理和配送功能，高效有序統(tǒng)一推行促銷活動；

　　2． 通過連鎖公司的行政命令達到我們推廣的目的，并把拿出一部分市場推廣費支持連鎖總部，而針對店員的代金促銷，只需維持在一個合理的費用范圍內(nèi)。

　　例如，產(chǎn)品在終端最難解決的問題是陳列問題，許多產(chǎn)品的擺放位置和陳列都很差，我們想改變這種現(xiàn)狀，只能通過大量的業(yè)務(wù)人員對藥店進行逐一拜訪，通過與店員的客情關(guān)系進行改善。但這要投入很大的人力和物力，效果卻相當有限。

　　而打通了連鎖總部，這個問題就很容易解決了――連鎖總部可以下發(fā)行政命令，要求下屬各門店加強對某產(chǎn)品的擺放和陳列面。

　　又如，如果我們的產(chǎn)品被終端攔截，店員多負面推薦，我們便很難扭轉(zhuǎn)店員對我們的負面的影響，即使增加店員的代金銷售金額，也很難一勞永逸，因為總有競品的代金促銷費用高過我們。

　　而通過與連鎖總部的戰(zhàn)略合作，可以借助其行政命令規(guī)范店員對我們的推薦，而針對我們產(chǎn)品進行終端攔截的店員將受到其總部的處罰甚至被開除。

　　另外，以往業(yè)務(wù)人員在向終端藥店店員兌付促銷現(xiàn)金或禮品時，往往出現(xiàn)私自挪用或克扣的現(xiàn)象，浪費了公司費用，而現(xiàn)在是公司對公司，減少了人對人接觸，在一定程度上減少了內(nèi)部腐敗的發(fā)生。

　　在與連鎖藥店進行戰(zhàn)略性談判中，主要包括以下幾個方面：

　　1．規(guī)定連鎖公司進貨渠道：從指定商業(yè)公司進貨，以歸攏我們的渠道，增加一級商對當?shù)厥袌龅恼瓶啬芰Γ行Х乐沟貐^(qū)間的沖貨、竄貨問題。

　　2．明確產(chǎn)品鋪貨率。

　　3．要求產(chǎn)品、宣傳品的陳列位置，或協(xié)商統(tǒng)一買斷其全年宣傳場地資源。

　　4．連鎖總部結(jié)合對店員的人事管理和考核，指定店員推薦產(chǎn)品，并堅決杜絕店員在競品的操作下對我產(chǎn)品的負面導向。

　　5．產(chǎn)品零售價格：通過連鎖總部對產(chǎn)品價格作出合理規(guī)定，防止暢銷產(chǎn)品因藥店間的價格競爭導致零售價一路走低。

　　6．銷量要求：可以對連鎖公司進行梯度獎勵，鼓勵其銷售我產(chǎn)品的積極性，并通過連鎖公司對下屬各門店下達銷售任務(wù)，與他們的銷售業(yè)績考核掛鉤。