目標(biāo)管理法
核心提示:目標(biāo)管理法 1、目標(biāo)管理的由來 目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國,以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度,可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定,實現(xiàn)“
目標(biāo)管理法
1、目標(biāo)管理的由來
目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國,以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度,可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定,實現(xiàn)“自我控制”,并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果,由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn),從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理,因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛,而且特別適用于對主管人員的管理,所以被稱為“管理中的管理”。
要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易,但公認(rèn)為彼得·F·德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。
1954年,德魯克在《管理的實踐》一書中,首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后,他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張,他認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù),必須化為目標(biāo),企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo),以此來達到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo),則這個范圍必定被忽視,如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作,則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多時,發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響,對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。
2、目標(biāo)管理的概念與特點
目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解:
(1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者,即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo),然后對總目標(biāo)進行分解,逐級展開,通過上下協(xié)商,制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo);用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo),用分目標(biāo)保證總目標(biāo),形成一個“目標(biāo)—手段”鏈。
(2)強調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為,員工是愿意負(fù)責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的;如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”,則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機,而不應(yīng)當(dāng)是行為本身,也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”,它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力,推動他們盡自己最大的力量把工作做好,而不僅僅是“過得去”就行了。
(3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾,促使權(quán)力下放,有助于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生氣一些。
(4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法,評價員工的表現(xiàn),往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標(biāo)管理后,由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系,從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起,以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性,增強組織的凝聚力起到了很好的作用。
3、目標(biāo)管理的基本過程
由于各個組織活動的性質(zhì)不同,目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣,但一般來說,可以分為以下四步。
(1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實行目標(biāo)管理,首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的,然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系;某一級的目標(biāo),需要用一定的手段來實現(xiàn),這些手段就成為下一級的次目標(biāo),按級順推下去,直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo),從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。
(2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣,非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針,如果指導(dǎo)方針不明確,就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外,制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式,應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo),然后由上級批準(zhǔn)。
(3)組織實施。目標(biāo)既定,主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員,而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后,作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親,便違背了目標(biāo)管理的主旨,不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然,這并不是說,上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題,提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
(4)檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況,要事先規(guī)定出期限,定期進行檢查,檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果,應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價,并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價,使得目標(biāo)管理進入下一輪循環(huán)過程。
4、目標(biāo)管理的局限性
盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點,但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的,另外一些則是在運用中引起的。
(1)對目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來簡單,但要把它有效地付諸實施,則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。這就需要對目標(biāo)管理的整個體系做耐心的解釋工作,說明目標(biāo)管理是什么;它怎樣發(fā)揮作用;為什么要這樣做;它在評價管理工作成效時起些什么作用;以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。
(2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計劃工作一樣,如果那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針,不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策,那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo),也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。
(3)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的;另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的,而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。
(4)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中,所確定的目標(biāo)一般都是短期的,很少超過一年,常常是一季度或更短些。強調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的,因此,為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為,上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。
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