最好的政策是在達成勝利的時候，天下還能保持“完整”。從商業(yè)的意義上來說，這就意味著你在市場爭奪戰(zhàn)中不應該破壞行業(yè)利潤。

　　下面是一些企業(yè)的經營者自認為正在擊敗對手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。

　　在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司（Philip Morris）擁有“萬寶路”（Marlboro）這個在世界上有爭議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個品牌的收入遠遠超過了象坎貝爾·索普（Campbell’s soup）這樣大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達數十億美元----如果萬寶路是一家獨立的公司，那么這么大的利潤額足以使它在《財富》100強中名列前茅。

　　然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手并奪回市場份額，菲利普·莫利斯公司的CEO同意將萬寶路香煙的價格每盒下降40美分，也就是20%。這個戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個市場的測試為基礎的，市場測試認為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個百分點的市場份額。但是，這個測試并沒有持續(xù)足夠長的時間以便能追蹤競爭對手的反應；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團隊仔細考慮競爭對手會對這樣的行動采取什么樣的反應。

　　競爭對手最終決定如何行動很快就一覽無余了。隨著行業(yè)內的其他主要競爭者的瘋狂降價，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普·莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反應是，從萬寶路降價那天起，其市場價值大幅降低了134億美元。股票價格下降了23%，這是六年來股票在一天之內下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工（將近員工總數的8%）并且關閉四十家工廠。最后，由于董事會里沒有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁減計劃，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向對手進攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價基礎上，是很難從中獲益的。

　　航空業(yè)是另一個通過猛烈降價來奪取市場份額的例子。從其結果來看，從1989年到1995年間，整個航空業(yè)的公司既沒有達到西方的成功標準，也沒有達到東方的成功標準----他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動過后一無所獲，那么奪取“整個天下”對你毫無意義。

　　因此，戰(zhàn)略目標應該不僅是在保持行業(yè)不受損害的基礎上取得市場支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝”。

　　在商戰(zhàn)中，應該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會因為消滅了你的競爭對手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動來達到相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。這種方法會使你擁有一個不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司控制一個健康的行業(yè)而不是傷痕累累的行業(yè)。

　　有許多種方法可以實現“不戰(zhàn)而勝”。

第二章 避實擊虛：攻其不備
　　避實擊虛。這是《孫子兵法》的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產生的。正是這個原則使得施瓦茲科普夫將軍的軍隊在海灣戰(zhàn)爭中能夠在四天之內打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖]有人員傷亡。

在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標，那么“避實擊虛”就是達到這個目標的關鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。

　　這條原則背后的道理非常簡單，攻擊競爭對手的弱處比攻擊對方的優(yōu)勢能更有效力、更有效率地利用你的資源。攻其劣勢可以更好地利用你的有限資源，而攻其優(yōu)勢只會浪費你的資源。攻其劣勢可以縮短取得勝利的過程，而攻其優(yōu)勢只會使這個過程變得更長。攻其劣勢可以增加你勝利的價值，而攻其優(yōu)勢只會喪失這種價值。總而言之，避實擊虛可以使資源消耗最少并在最短的時間內取得最大的回報，因而能使利潤最大化。

　　不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。這是因為，直接的方法已經深深根植在西方國家的人們的思想意識里了，這體現在我們的傳說、我們的體育運動、以及有時候我們的軍事冒險行動上。兩個全副武裝的騎士，騎著戰(zhàn)馬飛速地沖向對方，他們惟一的目標就是要將長矛插入對方的心臟。這是一種在決斗中“站好，射擊”的方法，是一種“將球傳給后衛(wèi)，再帶至中場”的思想意識，是一種以毒攻毒的方法。這就是正面進攻的理念，急躁、粗心而又缺乏謹慎的思考。

　　讓我來給你舉一個企業(yè)的例子。從1990年開始，凱馬特（Kmart）花了三年的時間設立了153家新的折扣商店，并對原有的800家商店進行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪（Wal-Mart）進行較量的戰(zhàn)略。當時，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴張。作為回應，凱馬特的CEO發(fā)起了針對沃爾瑪的直接進攻，降低了數千種商品的價格以提高自己的競爭力。為了彌補其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之后，這個付出巨大代價的直接進攻戰(zhàn)略被證明是不成功的。在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購進的服裝要么積壓在庫，要么以清倉價甩賣。同時，由于沃爾瑪為了競爭也將價格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪的一位經理這樣說：“這非常簡單，在廉價方面沒有人能夠超過我們。”

　　這種直接的以硬碰硬的競爭傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發(fā)和營銷費用來取得成功，那么我們也可以做到。我們只需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領導者。這個邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產出一種很好的棒棒糖（或是相機、汽車等等），那么我們也可以。這種競爭模仿戰(zhàn)略引導著許多公司的經營者總是針對強大的競爭對手的優(yōu)勢來進攻。

　　AT&T就是遵循這樣一種邏輯來進入計算機市場的。AT&T的慘敗說明了以強對強競爭方法中的問題，既然它不具有創(chuàng)造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰(zhàn)。消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略背后的基本理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時間。在實際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅持到競爭對手認輸為止的意志。但通常的情況是，競爭對手都頑強地拒絕認輸。