近兩年來隨著限抗令的執(zhí)行以及國家對于藥品價格日趨嚴格的監(jiān)管和調整，使得部分藥品客戶提前分流轉型到其他領域安營扎寨，帶熱了器械耗材的快速發(fā)展。

器械耗材領域相對壁壘和門檻較低，不少客戶是上一輪醫(yī)藥風暴中主動轉型放棄藥品臨床銷售的。相比藥品而言，器械耗材競爭小，銷售環(huán)節(jié)更簡單，不必象藥品那樣必須將一家醫(yī)院上上下下全部吃透八面玲瓏累心累腦累手腳，安全系數(shù)更高，利潤更大，獲利更快，做一單設備比藥品利潤豐厚的多。正因缺乏競爭，器械耗材客戶相對較小和較封閉，完全依靠自己的資源和能力，能吃下一家醫(yī)院是一家，很少會用招商和資源整合的方式來做。很多企業(yè)要求不高，客戶未付款前窮追不舍，打過幾臺設備預付款就給省代，對于設備賣了沒有、賣到哪去一概不聞不問，既無規(guī)范管理又無銷量要求。雙重因素疊加導致器械耗材很多企業(yè)至今還滯留在小散的階段，銷售規(guī)模小，企業(yè)銷售經驗匱乏，客戶銷售實力弱，而其中很多企業(yè)產品很新，很有特點，很前沿，甚至有相當多是合資企業(yè)的產品甚至是進口產品，企業(yè)銷售能力與產品潛力高度不匹配。

深入接觸一些企業(yè)后發(fā)現(xiàn)銷售的問題其實是共性的，常見的癥結和因素如下： 

1．  企業(yè)缺乏銷售經驗，缺乏成熟的客戶資源和銷售網(wǎng)絡，缺乏客戶選擇標準和辨別客

戶的能力

很多器械耗材企業(yè)是技術型企業(yè)，對于營銷并不在行，企業(yè)發(fā)展初期由于生存壓力大，

可用資源少，難免有奶就是娘，只要誰能先打款、誰打的款多代理權就給誰。當有新力量介入時，上下齊動員，一邊是剛剛著手做系統(tǒng)市場調研的新客戶，一邊是之前談了一年半載的老客戶，限定一周內賽款，先到先得。有的甚至杜撰出一些虛擬客戶試圖哄抬物價，讓客戶和自己的影子賽跑?？蛻魧κ袌龊彤a品還沒有了解清楚，企業(yè)篩選客戶不看客戶實力，不看客戶資質，不看誰能解決收費標準、解決重點醫(yī)院進院和樣板醫(yī)院打造以及持續(xù)完成全年銷量這些核心關鍵因素，單一看誰先打首批貨款，而且不是在同一起跑線上，賽贏的往往是銷售實力不濟、容易被夸大的利潤而心動的黑馬， 而選擇了黑馬也就注定企業(yè)的后續(xù)銷售通常是零。往往實力型客戶更謹慎甚至矜持，所有問題前期摸透了安排清楚了后面從協(xié)議簽定到貨款交付再到實際銷售就會一馬平川。企業(yè)如果沒有客戶資源，不知道自己需要什么樣的客戶資源，甚至客戶自己送上門了企業(yè)不清楚孰優(yōu)孰劣，銷售經驗的直接匱乏就會導致優(yōu)質客戶與企業(yè)失之交臂，頻率調不到一塊去。常常和做器械的朋友聊著聊著發(fā)現(xiàn)他們的省代是我們做藥品的地市級代理，他們的全國總代嚴格意義上說是我們做藥品的單家醫(yī)院分銷客戶，甚至不具備地市級代理資格。全國如果按總代設立，就要靠30個省代支撐銷售，如果是這樣的選擇客戶方式，結果自然可想而知。

2．  企業(yè)缺乏合理的盈利模式和銷量目標，未建立起有說服力的樣板市場和推廣模式

和打印機與墨盒的銷售模式相類似，器械耗材往往有幾種銷售模式，贈設備贈耗材，

贈設備賣耗材，賣設備賣耗材以及設備耗材部分贈部分賣。贈機往往集中于推廣試用階段，便于快速推開，是賣是贈取決于進院速度和醫(yī)院潤滑的平衡性，可以在兩者之間取平衡點，而不必用固定模式去限定。有些企業(yè)強制性要求客戶贈機，而企業(yè)自身并不負擔贈機費用，加之前期未能建立起有說服力的樣板市場，導致客戶對企業(yè)的贏利模式高度不認同。而完全靠等計劃賣設備，自然周期漫長。導致企業(yè)銷量分布完全非正態(tài)分布，大醫(yī)院客戶沒實力開不了，有實力等計劃耗上半年一年，企業(yè)已開發(fā)醫(yī)院清單上全是用起來沒量但能輕松搞定設備采購的小醫(yī)院，銷售自然無法步入正軌。

銷量目標設定也是兩極分化嚴重，有些企業(yè)是用加盟店招商裂變的速度，單純要求鋪硬件設備的速度，不考慮實際銷售只有把區(qū)域樣板醫(yī)院建立好摸索出經驗，客戶才會去進一步開發(fā)區(qū)域內其他醫(yī)院，只注重開發(fā)不注重跟進和銷售就會和企業(yè)自身投入巨資在家門口打造的樣板市場一樣陷入尷尬，樣板市場重點醫(yī)院該開的都開了，就是全國沒有一家拿得出手的合格的樣板醫(yī)院銷量。很多老總甚至老板講述自己的產品時說的頭頭是道，問到具體銷售過程核心問題如何解決和具體市場及醫(yī)院銷量卻啞口無言，企業(yè)如果自己都不知道產品是怎么銷的，更不知道怎么把產品銷好，銷售內功不足，就無法吸引和引領客戶去做好產品銷售。只能憑借運氣，碰到的客戶是瓜，企業(yè)就得到瓜，是棗，企業(yè)就得到棗，銷售的所有深層次問題無力解決。

由小客戶擔綱銷售主力除了銷量不給力以外，最大的麻煩是把市場和價格帶亂了，把區(qū)域性的問題傳染到其他地區(qū)和全國。如同擊鼓傳花一樣簡單把風險和壓力完全轉移給下一級分銷商，不注重實際消化很快就會停滯甚至崩盤。更有甚者一些專科性的產品總代按投資項目接下來后不區(qū)分目標醫(yī)院，沒有合理的銷售步驟和措施，人有多大膽，地有多大產，按醫(yī)院圈地，分銷客戶沒有合理利潤和動力，更沒有任何服務支持和保障，只有商業(yè)化運作，沒有專業(yè)化運作，這樣的銷售十有八九會成為爛尾樓。

3．  缺乏嚴密的專利保護和系統(tǒng)推廣、系統(tǒng)招商合作的經驗能力

很多器械耗材省內就能批，不少新產品都報有專利，但仿制者仍層出不窮，企業(yè)拿著

專利證書并不能保護自己。究其原因還是企業(yè)自身在知識產權保護和系統(tǒng)營銷方面的功力不足，自身防護不嚴密，才會讓競品有縫可鉆。但往往仿的更多的是外觀和概念，一些核心技術仿不了，營銷過程中也要抓住這些產品的實質性差異確立自己的產品優(yōu)勢，聯(lián)手有實力的客戶共同捍衛(wèi)產品打造江山。這也需要企業(yè)放下身段，以誠信和務實的姿態(tài)虛心向市場和客戶學習，快速彌補差距。

很多新技術不僅僅要面對臨床終端推廣，企業(yè)首先要學會的是怎么面對客戶和渠道進行推廣，有些產品還需要擴大到大眾媒體宣傳發(fā)布。如果企業(yè)自身還沒有成熟的銷售隊伍，也可以用多種方式靈活實現(xiàn)銷售增長。