深度信任：讓客戶的采購角色離不開你

人世間最純潔的感情是父母對孩子的愛，不帶有任何功利色彩；除此之外就要數(shù)生意中的了，因為除了功利，其他的東西也不多，也很純粹。 

對于B2B的銷售，功利包含兩層意思：組織利益和個人利益。

說到個人利益，很奇怪的是，在中國文化中，個人利益是羞于啟齒的，甚至是卑鄙的。我們更愿意提倡大公無私、毫不利己、勇于犧牲——雖然大家內(nèi)心未必這樣想。

我不是要攻擊那些高尚的行為。而是說，組織利益和個人利益兩者并不是矛盾和對立的，更不是非要消滅一個，另一個才能存在；相反個人利益是構(gòu)成組織利益和高尚行為的基石。只有承認個人利益，高尚的行為才會真正有益。

這一點在銷售中體現(xiàn)得尤為明顯。銷售中的個人利益是連接人與人之間關(guān)系最重要的紐帶。

當然，這里所談的個人利益并非是指回扣等違法行為，而是客戶需求背后的需求。

客戶為什么買東西？因為客戶有需求?？蛻魹槭裁从行枨?？因為客戶中有些人覺得問題必須要解決了。客戶為什么覺得問題要解決？因為這些問題不解決就會損害他們的個人利益。比如，會被老板罵、會加班加點、會影響晉升等。這是銷售中所謂的“個人的贏”。

一個大項目的運作過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)有人支持你，有人反對你的局面；無一例外，凡是支持你的人他們的“個人的贏”都被滿足了，凡是反對你的人，他們的“個人的贏”都沒被滿足。比如，一個客戶的技術(shù)人員在某個技術(shù)領(lǐng)域很有權(quán)威性，你的產(chǎn)品恰恰沒使用這種技術(shù)，這就影響了他的“個人的贏”，他自然是玩命地干涉你。除非你能提供他另一方面更大的“個人的贏”，否則，此事無解。

由此可見，滿足“個人的贏”，信任就很容易建立起來，否則，即使用其他手段建立起信任，也會因此土崩瓦解。

在一個工程機械企業(yè)，我碰到了一個銷售總監(jiān)。他是這個項目的決策人之一，我必須爭取他的支持，但是他和競爭對手的關(guān)系一直不錯，對我們愛搭不理。

我了解了他的一些背景，他的家在北京，工作的企業(yè)卻在一個縣城。孩子明年高考，他想多陪陪孩子。

知道了這些東西之后，我們在方案交流中專門設(shè)計了一個將管理部門與執(zhí)行部門分開的策略，把相關(guān)管理職能放在大城市，以利于人才招聘和信息的搜集。那位銷售總監(jiān)看到這個方案后眼前一亮，立刻成了我們堅定的支持者。

滿足個人利益無疑是建立關(guān)系和信任的利器，但這并不容易，因為人與人之間的差別，比人與猴子之間的差別還要大。在一次采購中每個參與采購的客戶角色可能都會有不同的個人利益，需要你不斷地探索和發(fā)現(xiàn)。只會送回扣的銷售是笨銷售！因為他們不愿意費心去尋找和發(fā)現(xiàn)客戶的個人利益，而是以“回扣”兩字以一貫之。

終極信任：讓組織間誰都離不開誰

如果你認為利用個人利益建立信任還是太卑鄙，那我再談點高尚的：如何利用組織利益建立終極信任。

什么叫終極信任？你離開我會死，我離開你會亡。雙方都在一條船上，誰都怕船翻。往好里說這叫戰(zhàn)略協(xié)作，往俗里說，這叫相互綁架。

終極信任和前面說的三種信任有原則的不同，前面都是銷售人員與客戶采購角色之間的關(guān)系，是講個體之間的信任，而這里講的是組織與組織之間的關(guān)系，是個宏大的主題，叫做客戶經(jīng)營。

值得經(jīng)營的客戶自然是戰(zhàn)略性客戶，既影響你（供應(yīng)商）的戰(zhàn)略，也影響他（客戶）的戰(zhàn)略。只有這樣的客戶才值得經(jīng)營。

戰(zhàn)略性客戶要如何經(jīng)營？

1.選擇理想客戶

 什么是你可以經(jīng)營的客戶？很多人的理解就是對我利潤貢獻大的客戶。客戶經(jīng)營不是面向過去，而是面向未來，其實就是管理未來。過去貢獻大不代表未來貢獻也大，所以，你需要不斷地審視甚至修改你的目標。這一旦做錯，也許會把你的整個公司都賠進去。

這種例子在商業(yè)領(lǐng)域數(shù)不勝數(shù)。一家汽車廠倒閉，無數(shù)配套公司關(guān)門。一家房地產(chǎn)老板跑路，幾家供應(yīng)商跳樓。

判斷是否是理想客戶，可以從以下幾個方面入手： 

你的客戶靠譜嗎？客戶經(jīng)營是個長期的事情，如果你的客戶一天到晚調(diào)整他們的戰(zhàn)略、組織，人員。你還敢把自己未來的命運押到他們身上嗎？

他的戰(zhàn)略和你的利潤來源之間的關(guān)系：比如他們未來要建立分銷體系，你在分銷領(lǐng)域能給他們提供什么樣的支持？

你的資源投入水平：客戶經(jīng)營是個長時間的過程，一般在生意發(fā)生前兩到三年就要著手準備，這就包含了資源投入的問題。如果你耗不起，那就別玩。

你在客戶心目中的地位：你是否知道客戶的決策者是怎樣看你的？你有把握是他們心目中的首選嗎？你和競爭對手相比，客戶更喜歡誰？你能幫他做和他愿不愿意讓你幫他是兩碼事。 

2.搜集與分析客戶資料

這里說的客戶資料不是指那些電話號碼、客戶生日之類的資料，而是特指兩個領(lǐng)域：客戶在哪些方面可能用到你的產(chǎn)品。比如客戶這兩年會接一個大壩工程，這時就用到挖掘機了。

客戶自身業(yè)務(wù)發(fā)展的資料。比如客戶要進軍海外，未來市場占有率要提高15%等。

搜集完了就要分析，不是簡單地分析客戶，而是分析自己這一方和客戶方之間的互動關(guān)系，包括：

他的發(fā)展趨勢與你的產(chǎn)品之間的關(guān)系。

客戶的產(chǎn)業(yè)機會給你帶來的機會在哪里。

相對于這個客戶，你的優(yōu)勢和劣勢是什么？這里的優(yōu)勢和劣勢是客戶認為的，不是你自己認定的。

3.客戶關(guān)系分級

不是所有的客戶都是好客戶，更不是所有的客戶都值得你去經(jīng)營，按照米勒黑曼的理論，客戶關(guān)系可以分為以下幾個層面（圖3）：

在哪個層面上經(jīng)營你的客戶，取決你公司的戰(zhàn)略和你的客戶群體，當然層級越高越會成為你的候選。

4.對合作的明確

很多人說他們是為客戶提供全面解決方案的，這種話也就是糊弄一下銷售人員自己而已，客戶是不會相信的。你把所有問題都解決了，客戶去干嘛？所以，作為銷售方，必須明確下面三個問題：

你到底打算賣給這家客戶什么東西？你不能在任何時候向任何人賣任何東西，如果你賣給客戶所有你能賣的東西，說明你根本不了解客戶。

你到底打算賣給這家客戶哪個部門甚至哪個人？你不是賣給一個公司而往往是賣給客戶的一個部門，預(yù)算也在這個部門里。哪怕是個全局應(yīng)用的東西，比如ERP，也是有具體的部門和具體的人來采購的。

你對這家客戶有什么貢獻？不是指你對自己有什么貢獻，而是指你對這家客戶有什么貢獻，這并不是件容易的事情，你提供產(chǎn)品，未必就有一個“自然而然”的貢獻，這個貢獻必須是客戶認為和認可的，而不是你想象的。

5.與客戶確定合作目標

所謂目標，就是指客戶的一個或幾個關(guān)鍵參與者，在未來面臨某個機遇時，如何利用供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)來發(fā)揮他們的優(yōu)勢。這有點復(fù)雜，我們不妨分解一下：

必須是客戶的關(guān)鍵參與者認同的，你自己覺得可以沒用。

以機遇為基礎(chǔ)，比如，下半年客戶要建設(shè)一座跨江大橋。

客戶必須知道你的東西確實能幫助他發(fā)揮優(yōu)勢。你自己知道不行，必須是他知道。

最后，也是最重要的，所有這一切都需要拿到客戶那里，讓客戶確認。

6.計劃的制定與實施

上面所有的事情其實都是在做準備，接下來就要制定和實施計劃了，這也分為三個方面： 

投資：在這個客戶身上準備做什么事情？比如技術(shù)研討會、請他們的相關(guān)管理人員參加培訓(xùn)等。

策略制定：包括確定你的銷售目標、資源的調(diào)動計劃、收入目標等。

策略執(zhí)行：你怎么利用好某項優(yōu)勢或關(guān)鍵關(guān)系？你在提升服務(wù)方面能做什么？你如何處理客戶的業(yè)務(wù)問題？我們應(yīng)采取哪些措施？你怎么做才是執(zhí)行投資計劃？還有什么額外的銷售機會？我們要采用什么樣的銷售和營銷方式？

客戶經(jīng)營確實是件復(fù)雜的事情，需要整個銷售組織的投入，埋線千里而且曠日持久。很多公司不太愿意這樣做，他們更愿意抓機會，去炸別人的碉堡。但是一旦你真的下定決心做好客戶經(jīng)營，就能真正做到和客戶打成一片，拉都拉不開。古人說不戰(zhàn)而屈人之兵的境界。在銷售中，大致就是這樣了。