[案例背景]

A集團初創(chuàng)于1988年，在實行員工持股改革前，A集團發(fā)展速度相對緩慢。1995年，A集團推行以內部員工持股為特色的現(xiàn)代產權制度改革，并以此為基礎建立起一套科學、高效的經營管理體制，因此業(yè)務大幅增長。2001年A集團在上海證券交易所正式掛牌上市，2004年A集團內部員工股份允許上市流通。A集團在員工持股制度實施前后，公司經營業(yè)績發(fā)生了明顯的變化：1991～1994年期間，A集團的經營效率相對來說比較低；1995～2004年這段時間內，隨著員工持股制度的實行，制度變遷對企業(yè)經營效率的影響十分積極，是經營管理績效提高的主要源泉，企業(yè)的銷售收入持續(xù)、快速提高，總資產報酬率維持在較高水平（見圖1、圖2）。

[案例分析]

四大員工持股模式

從圖1和圖2的數(shù)據(jù)可以很直觀地看出，員工持股制度實行前后，銷售收入和總資產報酬率的平均水平相差很大。在員工持股制度實行前，公司的銷售收入一直徘徊在1億元以下，而員工持股制度實行后，銷售收入呈幾何級數(shù)高速增長，從1995年的1.2億元增長到2002年的9.8億元，增長了8倍左右。在銷售收入不斷增長的同時，企業(yè)總資產報酬率也一直維持在14%以上的水平，這說明員工持股制度對企業(yè)效益的影響十分顯著。

中國社科院工業(yè)經濟研究所和《中國經營報》聯(lián)合發(fā)布的《中國中小企業(yè)發(fā)展全景調查報告（2011）》也顯示：在后金融危機時期，我國中小企業(yè)正面臨著趨于惡化的內部問題和更為復雜的外部生存環(huán)境，從而導致中小企業(yè)普遍的經營困難不斷加劇。國內的醫(yī)藥企業(yè)大多都為中小企業(yè)，資本架構基本上都是企業(yè)主一人單干，或者幾人合伙經營的格局，這樣就造成了企業(yè)員工的積極性、主動性不夠，企業(yè)經濟效益低下的局面，財務表現(xiàn)就是企業(yè)經常面臨資金鏈緊張。其實，要突破中小企業(yè)融資難的瓶頸，采取公司員工出資認股、持股的方式，無疑是醫(yī)藥中小企業(yè)一舉多得的融資方式和手段。國內有些知名企業(yè)，如華為，就是采用先進的股權形式來構建公司經營的基本構架，以股權來聯(lián)結員工和公司的利益，從而完善公司的組織管理結構，擺脫了單干、合伙經營的局限。

通過員工持股，可以將員工個人利益與公司利益捆綁在一起，這樣的經營模式一方面能為企業(yè)籌集到資金，緩解資金短缺的局面；另一方面員工成為出資的股東以后，能有效調動其主動性、積極性，企業(yè)的經濟效益自然就能得到提高。在國內企業(yè)的具體實踐中，創(chuàng)造了許多持股模式，其中較為典型的有以下幾種：

干股制：這種持股模式主要激勵的對象是為企業(yè)作出巨大貢獻的管理人員和技術人員。為了調動核心管理人員和技術人員的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)會根據(jù)這類人才對企業(yè)作出貢獻的大小或者崗位價值的大小，給予他們管理股和技術股。這種持股模式下的股權只有分紅權，參與凈收益的分配，沒有決策和轉讓權，俗稱“干股”。

年薪加期股制：對企業(yè)管理者來說，期股是一種遠期收益，而年薪為短期收益。為了揚長補短，可以將主要經營者應得收益的一半甚至70％兌現(xiàn)股份或股票，通過約定期股兌現(xiàn)的時間條件和經營條件的方式，將公司主要經營者的收益與企業(yè)的長遠利益捆綁起來。

模擬股份制：在企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展和前景缺乏信心的企業(yè)里，為增強企業(yè)員工對企業(yè)的凝聚力，在原有法人資格不變、原有債權債務不變的前提下，把企業(yè)資產按員工的職務、級別、工齡、貢獻等以托管的形式委托給員工，讓他們行使股東的重大決策權、選擇經營權和部分收益分配權。當然，這種方法要建立在企業(yè)負債不至于立即形成訴訟而影響企業(yè)運營的前提下。

股份回購制：由于種種原因，我國目前上市公司比較普遍地存在只募資不改制的問題，內部員工股只作為福利手段，上市時（或上市半年后）拋出，根本沒有發(fā)揮應有的員工參與管理決策、轉換企業(yè)經營機制的作用。為了讓員工有效地參與到企業(yè)的民主管理決策中來，企業(yè)可以以公司工會的名義直接回購部分法人股，然后以較優(yōu)惠的價格賣給員工，從而實現(xiàn)員工持股，讓公司內部員工持股參與企業(yè)管理。

點評　　

股權激勵方式因企業(yè)而異　　

我國不少學者都對員工持股與公司績效之間的關系進行過理論和實證研究，認為員工持股的實行能夠有效地促進現(xiàn)代企業(yè)公司治理結構的建立，提高公司的整體績效（楊杜，2000年；詹凌蔚、林凌，1999年；趙立新，2000年）。然而，在具體應用過程中，不少企業(yè)沒有從本企業(yè)實際出發(fā)，員工持股計劃欠缺科學合理性，為企業(yè)改制后的運作留下一些隱患。因為，不同類型、性質、行業(yè)、規(guī)模的企業(yè)，不同的持股目的，選擇的股權激勵方式是不同的，特別是智力密集型、勞動密集型和資本密集型企業(yè)之間的員工持股，具有很大的差別。

資本密集型企業(yè)：員工持股比例應較低

資本密集型企業(yè)的特點是：巨額資本是企業(yè)創(chuàng)造價值的主要來源，在單位產品成本中，資本成本與勞動成本相比所占比重較大，每個勞動者所占用的固定資本和流動資本金額較高。

在這種類型的企業(yè)中，一般員工創(chuàng)造的價值并不突出，主要是高層管理者對公司業(yè)績的提升有較大影響。因此，在員工持股方案設計中，通常應主要激勵高層管理者；又由于在該類企業(yè)中資本創(chuàng)造的價值最大，因此員工持股的總比例應該較低，上限不能超過資本要素方所占的比例。

勞動密集型企業(yè)：謹慎使用全員持股 　　

勞動密集型企業(yè)特點是：大量使用勞動力來創(chuàng)造企業(yè)價值，而對技術和設備的依靠程度較低，生產成本中工資與設備折舊和研究開發(fā)支出相比所占比重較大。

因此，在這種類型的企業(yè)中假如采取員工持股，持股范圍會比較寬泛，甚至是全員持股；又由于員工的價值創(chuàng)造量的差距不大，因此持股比例也不會拉得太開。所以，在勞動密集型企業(yè)里要謹慎使用員工持股，尤其是全員持股。

智力密集型企業(yè)：激勵技術管理骨干

智力密集型企業(yè)特點是：企業(yè)依賴較多的中高級技術人員，綜合運用先進的、現(xiàn)代化的科學技術成就來創(chuàng)造企業(yè)價值。在這類企業(yè)中，企業(yè)的價值創(chuàng)造主體是掌握這些知識和技術的人員，一旦這些人員流失，企業(yè)也就喪失了競爭力。

因此，智力密集型企業(yè)主要激勵的是核心的知識、資本擁有者即技術和管理骨干，而且在持股比例上，對于不同層次的技術、管理骨干會拉開較大差距。

藥企持股模式宜慎重選擇

醫(yī)藥產業(yè)既是高技術產業(yè)，又是資金密集型產業(yè)。其投入比例大，生產周期長，工序復雜，質量要求高，市場流通規(guī)則有別于其他商品，在生產環(huán)節(jié)有“藥品生產質量管理規(guī)范(GMP)”，在市場流通環(huán)節(jié)有“藥品經營質量管理規(guī)范(GSP)”。不可否認的是，我國醫(yī)藥板塊是平均效益較好的板塊，其地位還在穩(wěn)步上升；許多上市醫(yī)藥企業(yè)的效益也相對穩(wěn)定，逐步進入績優(yōu)股行列。

因此，醫(yī)藥企業(yè)要充分考慮行業(yè)特點及企業(yè)類型，來決定企業(yè)的持股模式。在準備實施或將要實施員工內部股權激勵、約束機制時，醫(yī)藥企業(yè)需要慎重考慮引進新機制之后，可能出現(xiàn)的員工股權占總股本的比例、股權的行使等問題。

確定合理的持股范圍 內部員工持股并不意味著全員持股，持股應具有獎勵作用，在對公司的貢獻上持股員工應與不持股員工具有一定的差別。持有股份就成為公司的股東，對企業(yè)經營產生影響，分享企業(yè)收益，所以應限制不懂專業(yè)技術和管理的員工參股，避免形成新的“分紅”大鍋飯，挫傷優(yōu)秀員工的積極性。因此，持股應限定具體的條件，對持股資格應進行審查。對在職正式員工、作出重要貢獻的各類技術專業(yè)人才、中層管理人員及其他對企業(yè)發(fā)展作出重要貢獻的人員，醫(yī)藥企業(yè)應劃定擬培養(yǎng)的各類后備人才的范圍。

安排恰當?shù)某止杀壤?nbsp;通常，醫(yī)藥企業(yè)讓員工持股的比例可以在35％左右，規(guī)模較小的企業(yè)，員工持股比例可達50％及以上。過高的持股比例會使得企業(yè)的決策表決權相對分散，難以集中有效地作出決策，起不到激勵和約束作用。同時，員工過度持股會再次形成企業(yè)封閉的產權體系，嚴重時會導致企業(yè)產權凝滯，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

股權比例動態(tài)變化 在安排好恰當?shù)某止杀壤耐瑫r，按照公司長期的經營規(guī)劃，相應的股權變化應留有余地，應該考慮到員工的股權比例和股權范圍也會隨職位、業(yè)績等因素變化而處于變化中。這就需要在制定股權激勵時，有針對性地制訂出相應的解決辦法，在公司分配股份時應預留部分股權以作機動處理。

結語　　

實行員工持股，使員工不僅有按勞分配獲取勞動報酬的權利，還能獲得資本增值所帶來的利益，這些對于加強員工的主人翁意識，留住公司骨干人才，都具有十分重要的意義。當然，股權激勵是把雙刃劍，醫(yī)藥企業(yè)在運用時一定要慎重，要著眼于企業(yè)發(fā)展的長遠目標來選擇最適合的持股模式，否則，由于操作的規(guī)范性、企業(yè)員工的素質以及外部條件等因素的影響，員工持股制度有可能成為企業(yè)進一步發(fā)展的一個障礙。