A藥企規(guī)模不大，共有300多名職工，50多名營銷人員分成醫(yī)院推廣、（基藥）終端配送、新藥招商3個隊伍。產品以中成藥為主，計有150多個品規(guī)，包括20余個中藥獨家品種。產品質量過硬，約80%在當?shù)劁N售，在省內和行業(yè)內有較好的口碑。近年來，企業(yè)在營銷模式上始終沒有太大突破，產品銷量多年在1億元左右徘徊。

1月，在企業(yè)的營銷動員大會上，上級領導要求今年的銷售增長必須超過50%，否則“不換思路就換人”。這讓銷售總監(jiān)非常困惑，此前企業(yè)曾多次改革，試圖創(chuàng)新營銷模式，但因為企業(yè)是由50多年歷史的國有企業(yè)改制而成的股份制企業(yè)，營銷人員思想固化，受體制影響較大，每次改革都不了了之，營銷工作始終沒有太大的起色。醫(yī)院推廣隊伍缺乏專業(yè)人才，終端配送隊伍受招投標影響上量困難，招商工作沒有太好的模式，始終銷量平平。最要命的是，企業(yè)的原材料采購成本較高，產品價格高于同類廠家，市場表現(xiàn)乏力。

筆者認為，A藥企想要徹底改變當前局面，必須打一套“組合拳”。

1.做一次徹底的思想動員

上至企業(yè)董事長和總經(jīng)理，通過系統(tǒng)培訓和引導，轉變思路，全盤謀劃，必要時借助“外腦”。召開動員大會，包括生產、財務、質檢、采購、銷售、驗收、后勤服務等崗位全員參與，明確崗位職責，凡不符合企業(yè)發(fā)展要求的一律調崗，直至下崗，杜絕養(yǎng)閑人，杜絕效率低下，令行禁止，讓所有崗位的人員統(tǒng)一思想，“一切為了銷售、一切圍繞銷售指標”展開工作。

2.制定一個簡單易行的績效考核方案

業(yè)務人員的工作熱情來自于個人收益，其內在動力取決于績效考核方案是否科學、合理。

根據(jù)筆者從業(yè)經(jīng)驗，績效考核方案要關注以下幾點：一是細化指標，業(yè)務人員看得著，自己能計算出獎金數(shù)額；二是科學分配指標，綜合考慮區(qū)域市場情況、客戶特點、人員素質和公司營銷資源配備等多個因素；三是關注節(jié)點，比如指標進度受客觀因素影響的程度、是否影響業(yè)務人員的正常工作進度和積極性、是否和預算步調一致等；四是考核方向要能刺激業(yè)務人員的工作積極性，以基藥配送為主的業(yè)務主要考核銷售額，非基藥為主的業(yè)務主要考核利潤。當然，考核方案還要以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，且簡單易行。

3.做好成本核算和費用預算

A藥企的營銷工作難以開展，部分原因在于成本過高。解決這個問題必須以“抓終端搶高端，以市場開拓和產品結構優(yōu)化促企業(yè)轉型升級；增毛利控費用，靠全面預算管理保企業(yè)健康發(fā)展”為根本，特別要控制采購、營銷、人員、稅務和隱性成本。

據(jù)了解，A藥企的各種成本居高不下，尤其是原料采購成本降不下來，主要原因在于原料采購模式固化，行業(yè)信息閉塞、不能科學預測中藥材等原材料的市場行情。筆者建議，公司采購人員走出去，定期到全國中藥材市場考察詢價，比如河北的安國市場、安徽的亳州市場等，根據(jù)公司資金情況、產品結構，科學、合理地儲存原料。

A藥企一直采用的以銷定采、以銷定產模式導致供應延遲，甚至過季生產部分品種，嚴重影響了正常的營銷循環(huán)和藥品銷售規(guī)律。其實，企業(yè)完全可以根據(jù)銷售指標和進度，提前安排部分暢銷品種的生產。

說到底，A藥企就是因為沒有一個很好的成本核算和費用預算方案，摸著石頭過河，才導致了生產和銷售矛盾激化，嚴重影響正常的銷售工作。

4.營銷模式創(chuàng)新

營銷是企業(yè)發(fā)展的靈魂，改革是營銷工作的動力。A藥企必須徹底改革營銷模式，從以下幾個方面入手：

首先，醫(yī)院推廣隊伍要打破目前專注開發(fā)一個地區(qū)的模式，要遍地開花、異地開花。前提是梳理出企業(yè)的核心產品特別是獨家產品，本地以自有隊伍推廣為主；周邊城市采用輸出學術、模式、人員、理念的所謂“四輸出”模式，利用當?shù)厣虡I(yè)企業(yè)的覆蓋能力，建立自己的學術推廣隊伍，自己的隊伍負責提升銷量，當?shù)厣虡I(yè)企業(yè)負責開戶和收款，通過模式的不斷復制，最終為企業(yè)打造出一支專業(yè)的學術推廣隊伍。只要能提升產品在醫(yī)院的銷量，其他兩支隊伍（終端隊伍、招商隊伍）的銷量就會有很大起色。

終端市場開發(fā)要注意培養(yǎng)“地面部隊”，特別是提升業(yè)務人員的素質，一切工作核心圍繞“人”的因素展開。隨著國家醫(yī)改方案的持續(xù)推進和基藥、非基藥招投標工作的開展，“終端市場如何操作”這個問題一直困擾著企業(yè)和營銷管理者，筆者的回答是“基藥新做+普藥新做”。“基藥新做”就是把進入基藥目錄的品種當作新藥來操作，通過增毛利、控費用、提價等營銷手段，拉大利潤空間，所得利潤作為額外配送費，提升經(jīng)銷商的積極性，幫助經(jīng)銷商做好渠道覆蓋、客情和產品品牌維護。“普藥新做”就是基藥目錄外品種搭配基藥品種，用操作新藥的手段，提升非基藥產品的價值，作為基藥產品的有益補充，提升經(jīng)銷商的積極性，從而提升企業(yè)的整體銷售額。

打破傳統(tǒng)的招商模式。所謂“招商招商，越招越傷，無異于自己的孩子讓別人養(yǎng)”，可見招商一定要注意保留自己的核心競爭力。筆者認為，招商要不斷創(chuàng)新，一要把自己的產品推出去，二要把其他公司的優(yōu)勢產品引進來再招商出去，招商工作的目的不是做大自有產品，而是培養(yǎng)一支強有力的招商隊伍、打造一種獨特的招商模式，這樣既能解決招商人員反映的“品種少、品種單一、公司政策不好、客戶挑剔”等問題，又能整合公司內外資源。比如和國內做得比較好的招商企業(yè)開展品種互換、區(qū)域互換、資源共享、利益均攤、互相貼牌等戰(zhàn)略合作項目，做到強勢招商和特色招商。

隨著國家各項新政的不斷出臺，看似前途渺茫的醫(yī)藥營銷工作也能有更美好的春天，關鍵在于營銷思路的創(chuàng)新與轉變，相信A藥企在一番斟酌后定能打出系列“組合拳”，枯木逢春猶再發(fā)，在激烈的市場競爭中煥發(fā)出青春與活力，在國家鼓勵中醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展的大好政策下做出水平、活出精彩。