前言： 

 成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)家，已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨的問(wèn)題，實(shí)際上是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題；國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)的問(wèn)題，就是突破狹隘市場(chǎng)、國(guó)際化的問(wèn)題！而WTO大大地加快這一進(jìn)程的到來(lái)。一些海外營(yíng)銷的先行者，已經(jīng)在海外營(yíng)銷方面已經(jīng)積累了經(jīng)驗(yàn)；國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)營(yíng)銷思路的創(chuàng)新，摸索出不同的適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際的海外營(yíng)銷策略。 

 牢記“銷售獲利是營(yíng)銷的本質(zhì)”，牢記一切圍繞消費(fèi)者出發(fā)的“以人為本”，不斷給予消費(fèi)者最充裕的購(gòu)買(mǎi)理由，讓產(chǎn)品的使用舒適性成為核心賣(mài)點(diǎn)，這才能擁有國(guó)際化營(yíng)銷攻堅(jiān)戰(zhàn)中無(wú)堅(jiān)不摧的利器和制勝的法寶，也惟有如此，營(yíng)銷國(guó)際化的成功、海外盈利的實(shí)現(xiàn)才能變成一個(gè)時(shí)間概念上朝與夕的簡(jiǎn)單問(wèn)題。 

 在2000年，黨中央就確立實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，堅(jiān)持“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”戰(zhàn)略同時(shí)并舉、相互促進(jìn)。2001年，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略作為一條重要建議被寫(xiě)入《“十五”計(jì)劃綱要》；黨的十六大報(bào)告再次指出，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略是對(duì)外開(kāi)放新階段的重大舉措。同時(shí)，中國(guó)國(guó)內(nèi)領(lǐng)頭企業(yè)意識(shí)到：要進(jìn)一步成長(zhǎng)就必須走向國(guó)際化。一些海外營(yíng)銷的先行者，也已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，摸索出適合各自企業(yè)的海外營(yíng)銷策略......比如，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏說(shuō)的很有體會(huì)，很有見(jiàn)地。他認(rèn)為要分為三步走：一是初步“走出去”，二是真正“走進(jìn)去”，三是攻堅(jiān)“走上去”。 

 國(guó)內(nèi)權(quán)威的海外營(yíng)銷研究專家譚小芳老師表示，國(guó)際金融危機(jī)下，中國(guó)的對(duì)外直接投資適逢其時(shí)、異軍突起，獲得快速發(fā)展。據(jù)渣打銀行估計(jì)，今年中國(guó)對(duì)外直接投資累計(jì)將達(dá)1500億美元至1800億美元，而同期吸引的外國(guó)直接投資約為800億至1000億美元。中國(guó)的對(duì)外投資已從初級(jí)階段進(jìn)入快速期，中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中扮演的角色，將發(fā)生從“產(chǎn)品生產(chǎn)者”向“資本輸出者”的歷史性轉(zhuǎn)變。 

 美國(guó)、歐洲、日本三大經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)同時(shí)放緩，是20世紀(jì)90年代初期以來(lái)的首次，其對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響大大超過(guò)亞洲金融危機(jī)。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)，反其道而行之，成為全球經(jīng)濟(jì)亮點(diǎn)。在如此反差的背景下，一方面，在國(guó)際市場(chǎng)上，眾多品牌展開(kāi)了更為慘烈的廝殺，并直接導(dǎo)致了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的變化，這一點(diǎn)從不同行業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的兼并重組上可見(jiàn)一斑，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，可以預(yù)見(jiàn)，國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)的推廣將更深入。另一方面，對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)而言，如家電、手機(jī)等，企業(yè)利潤(rùn)不斷攤薄，部分產(chǎn)品更是出現(xiàn)了產(chǎn)品過(guò)剩的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁缺乏，國(guó)內(nèi)企業(yè)迫切希望尋求業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的管道，在這種背景下，海外市場(chǎng)無(wú)疑對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)極具誘惑力。 

 那么，國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”的步伐為何在加快？金融危機(jī)導(dǎo)致發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司融資困難和盈利下降，紛紛收縮甚至撤回海外投資，客觀上為我國(guó)企業(yè)“走出去”擴(kuò)大對(duì)外投資騰出了空間，一方面，我國(guó)位居劣勢(shì)的研發(fā)、資源、能源、零部件等上游生產(chǎn)活動(dòng)，終極產(chǎn)品的物流、批發(fā)、零售等下游市場(chǎng)活動(dòng)，往往發(fā)生在境外，而為了保證供應(yīng)鏈和市場(chǎng)的穩(wěn)定，避免外部要素發(fā)生意外給整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的不確定性，中國(guó)企業(yè)便產(chǎn)生了向境外上游生產(chǎn)活動(dòng)和下游市場(chǎng)活動(dòng)領(lǐng)域進(jìn)行投資的戰(zhàn)略需求。另一方面，許多國(guó)家當(dāng)前嚴(yán)重缺乏資金，形成對(duì)外來(lái)資本的深度需求，眾多企業(yè)紛紛到中國(guó)尋找買(mǎi)家，而且出價(jià)均處于歷史較低水平。這樣就給中國(guó)企業(yè)去海外投資收購(gòu)帶來(lái)機(jī)會(huì)――有可能以較低的成本購(gòu)買(mǎi)到外國(guó)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。 

 但我們必須正視這樣的現(xiàn)實(shí)——國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的外銷多為訂貨，還談不上海外營(yíng)銷。只有中國(guó)企業(yè)自主選擇進(jìn)入海外市場(chǎng)，在海外已經(jīng)建立了組織架構(gòu)，建立自己的渠道，并打出自己的品牌，才能算是真正的營(yíng)銷。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，中國(guó)只有少數(shù)行業(yè)的少數(shù)企業(yè)，比如：家電業(yè)的海爾、TCL，電信業(yè)的中興、華為等，還算有點(diǎn)概念。所以說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的海外營(yíng)銷才剛剛破題——也正因如此，海外營(yíng)銷巨大的想象空間才那么地誘人，引無(wú)數(shù)英雄竟折腰！ 

 成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)家，已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨的問(wèn)題，實(shí)際上是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題；國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)的問(wèn)題，就是突破狹隘市場(chǎng)、國(guó)際化的問(wèn)題！而WTO大大地加快這一進(jìn)程的到來(lái)。一些海外營(yíng)銷的先行者，已經(jīng)在海外營(yíng)銷方面已經(jīng)積累了經(jīng)驗(yàn)；國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)營(yíng)銷思路的創(chuàng)新，摸索出不同的適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際的海外營(yíng)銷策略，著名海外營(yíng)銷專家譚小芳老師試將國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外營(yíng)銷策略歸納為三種： 

 1、產(chǎn)品導(dǎo)向策略 

 曾經(jīng)有大量的企業(yè)采用這種策略，如皮鞋、皮包、玩具等，當(dāng)時(shí)對(duì)此類出口型企業(yè)的說(shuō)法，是將這些企業(yè)歸為“勞動(dòng)密集型企業(yè)”，認(rèn)為其展開(kāi)海外營(yíng)銷的策略就是利用國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力，以低價(jià)格作為取勝的秘訣。而隨著市場(chǎng)的發(fā)展，這種說(shuō)法無(wú)疑落伍了。 

 東莞模式對(duì)全球IT產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的巨大影響，證明我們?cè)谫Y本密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)中也具有比較優(yōu)勢(shì)；家電等行業(yè)，也讓我們認(rèn)識(shí)到，國(guó)內(nèi)企業(yè)展開(kāi)海外營(yíng)銷并不是僅僅依靠廉價(jià)勞動(dòng)力；而格蘭仕海外營(yíng)銷的巨大成功，又進(jìn)一步教育了我們，原來(lái)海外營(yíng)銷的成本優(yōu)勢(shì)，不一定依靠某一生產(chǎn)要素（比如勞動(dòng)力廉價(jià)）取得，甚至可以通過(guò)調(diào)節(jié)整個(gè)供應(yīng)鏈和全球銷售體系來(lái)獲得。 

 一直以來(lái)，格蘭仕在低成本擴(kuò)張的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，不過(guò)分強(qiáng)調(diào)品牌，這個(gè)時(shí)候過(guò)分強(qiáng)調(diào)品牌反而影響其海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的展開(kāi)。自1995年8月份第一次榮登微波爐銷售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據(jù)了微波爐市場(chǎng)的大半江山；在國(guó)際市場(chǎng)，格蘭仕已經(jīng)成為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場(chǎng)占有率近35%，海外營(yíng)銷取得戰(zhàn)略階段性成功。 

 格蘭仕制勝的法寶就在于規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其成本領(lǐng)先的海外戰(zhàn)略，將復(fù)雜的海外營(yíng)銷問(wèn)題簡(jiǎn)單化。其企業(yè)架構(gòu)的設(shè)置，同樣以銷售部門(mén)為主，公司的銷售部占有重要的地位；這一做法與眾多國(guó)際品牌以市場(chǎng)部為中心的做法是不同的。奉行“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，無(wú)疑會(huì)對(duì)品牌建設(shè)投入不足。這種情況直接導(dǎo)致包括“格蘭仕”類的品牌，缺乏鮮明品牌個(gè)性和具體品牌形象，無(wú)法成為國(guó)際市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的強(qiáng)勢(shì)品牌。 

 更危險(xiǎn)的是，經(jīng)歷了一系列價(jià)格戰(zhàn)的品牌，其忠誠(chéng)度難以提高，因?yàn)榫S系品牌和消費(fèi)者關(guān)系的僅僅是價(jià)格。在對(duì)價(jià)格問(wèn)題的討論中，筆者在多家企業(yè)的海外營(yíng)銷課堂上也提到了“價(jià)格是把雙刃劍”這一觀點(diǎn)。海外市場(chǎng)理應(yīng)獲得豐厚的利潤(rùn)，但由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤(rùn)轉(zhuǎn)到國(guó)外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕能得到的只有一份微薄的加工費(fèi)用，這種策略導(dǎo)致“品牌利潤(rùn)”的缺失，形成了一個(gè)惡性的循環(huán)，邊際利潤(rùn)不斷下降。 

 很多中國(guó)的企業(yè)對(duì)這樣的策略可能都很熟悉，但都能用到爐火純青了嗎？讓我們來(lái)看個(gè)例子：索尼在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之前，就先派出設(shè)計(jì)人員、工程師以及其他人員組成的專家組到美國(guó)考察，研究如何設(shè)計(jì)其產(chǎn)品以適應(yīng)美國(guó)消費(fèi)者的愛(ài)好。然后，招聘美國(guó)工業(yè)專家、顧問(wèn)和經(jīng)理等人員，幫助索尼分析如何進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)他們用低于市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)吸引用戶，當(dāng)用戶占有量達(dá)到一定份額后，開(kāi)始逐步回升價(jià)格。這種策略就是采用較低的進(jìn)入市場(chǎng)價(jià)格，以便取得一部分市場(chǎng)并進(jìn)一步達(dá)到長(zhǎng)期控制該市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)的思路很大程度上就是刺刀一路拼到地，結(jié)果殺的血本無(wú)歸，價(jià)格策略的使用特別要做好調(diào)查工作，不要盲目的去做。 

 2、品牌導(dǎo)向型策略 

 此策略以品牌作為企業(yè)擴(kuò)張的先導(dǎo)，首先是品牌推廣，然后是產(chǎn)品推廣。海外擴(kuò)張，既是公司擴(kuò)張，也是品牌擴(kuò)張。海爾海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，就是以品牌為導(dǎo)向的發(fā)展。海爾品牌國(guó)際化發(fā)展的秘密，在于“堅(jiān)持品牌理念，挖掘品牌價(jià)值”。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之初，海爾就提出所有產(chǎn)品打“海爾”品牌，企業(yè)的品牌意識(shí)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)的其他國(guó)內(nèi)企業(yè)。而當(dāng)時(shí)的其他廠商，只想賣(mài)產(chǎn)品，掛不掛品牌無(wú)所謂，仍然是產(chǎn)品導(dǎo)向，銷售為主。 

 為了推進(jìn)海爾品牌國(guó)際化的工程，公司進(jìn)一步為這個(gè)世界級(jí)的品牌，創(chuàng)造了世界級(jí)的舞臺(tái)。在渠道上，海爾以國(guó)際品牌銷售體系作為突破重點(diǎn)，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾產(chǎn)品，走進(jìn)主流市場(chǎng)。同時(shí)，為推廣其品牌，海爾在美國(guó)發(fā)布廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾·喬丹的影片一起在電視上播放；此外，海爾耗資1400萬(wàn)美元，從匯豐銀行手中買(mǎi)下有77年歷史的紐約市標(biāo)志性建筑物，為海爾品牌在美國(guó)樹(shù)立了最大的宣傳窗口。 

 中國(guó)企業(yè)應(yīng)該明白：沒(méi)有品牌的生活將是乞求化的生活，將是終生不穩(wěn)定的生活。譚小芳老師認(rèn)為，品牌國(guó)際化不該是后來(lái)的家庭作業(yè)，它應(yīng)該從一上學(xué)的時(shí)候就開(kāi)始了。在現(xiàn)代的商業(yè)游戲中，終端品牌的擁有者掌握著最終的商業(yè)資源配置的話語(yǔ)權(quán)，但目前的情況是：國(guó)內(nèi)企業(yè)的品牌意識(shí)和品牌打造的能力明顯不足。 

 比如：中國(guó)某公司的銷售對(duì)象是大型國(guó)際企業(yè)。該公司經(jīng)常做行業(yè)活動(dòng)的主要贊助商，希望通過(guò)這種方式創(chuàng)造品牌知名度。無(wú)奈其主題發(fā)言效果不佳，未能讓聽(tīng)眾產(chǎn)生共鳴，且因過(guò)度夸大公司能力，最終給顧客的印象與其初衷背道而馳。還有個(gè)例子，中國(guó)某大公司在歐洲印發(fā)了平面廣告，可是由中方提供的翻譯材料非常蹩腳，且只留了一個(gè)中國(guó)的電話號(hào)碼。令人可氣的是，按這個(gè)號(hào)碼打過(guò)去，電話接聽(tīng)者還只會(huì)說(shuō)中文。雖然這家公司了解情況后迅速采取行動(dòng)，但第一印象已難以消除。 

 如何為品牌尋求國(guó)際化管道？眾多的國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛開(kāi)始嘗試，2003年年中聯(lián)想正式明確了進(jìn)軍海外的戰(zhàn)略，它要在2010年把自己做成銷售額達(dá)到100億美元的公司；下一步，聯(lián)想集團(tuán)以8000萬(wàn)美元贊助奧運(yùn)，成為T(mén)OP全球贊助商。通過(guò)贊助奧運(yùn)，大幅度提升聯(lián)想品牌。聯(lián)想的這一方法與三星借勢(shì)奧運(yùn)同出一輒，20世紀(jì)80年代初，三星在韓國(guó)只算是個(gè)二類角色，通過(guò)1986年漢城亞運(yùn)會(huì)的宣傳及此后奧運(yùn)贊助，至2002年，三星品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到83億美元，躍居34位。 

 無(wú)論是大舉進(jìn)行品牌建設(shè)，還是高額的奧運(yùn)贊助，都需要大量的資金投入作為支撐，海爾經(jīng)歷過(guò)一段“以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)養(yǎng)海外市場(chǎng)”的日子，才積累出今天國(guó)際化的海爾品牌，同時(shí)，品牌投入又是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，在品牌經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，這一投入將繼續(xù)下去。而聯(lián)想贊助奧運(yùn)的費(fèi)用，同樣僅僅是龐大費(fèi)用的冰山一角，要想真正提升聯(lián)想品牌，還需要10倍于贊助金額的品牌投入。在1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，有4家中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了贊助，但由于缺乏周密論證與必要的炒作推廣，其品牌推廣效果并不理想。 

 3、海外營(yíng)銷之中間策略 

 美的實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)銷的是第三條道路：先建市場(chǎng)，后建品牌。2002年，美的集團(tuán)海外營(yíng)銷收入達(dá)到3.3億美元，產(chǎn)品在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售。譚老師了解到，麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場(chǎng)的收入已經(jīng)占整個(gè)集團(tuán)收入的27%。美的的國(guó)際化進(jìn)程，就是“曲線求品牌”的發(fā)展道路：第一步做世界工廠，不強(qiáng)求把美的品牌推到全球，但在中國(guó)打美的品牌；第二步，參股或控股一家國(guó)際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運(yùn)營(yíng)商。 

 盡管美的一直在不斷地完善海外營(yíng)銷體系，但是不到國(guó)外設(shè)廠，堅(jiān)持本土化運(yùn)作。到目前為止，美的在海外市場(chǎng)沒(méi)有任何一家工廠。從前幾年幾乎全部貼牌到現(xiàn)在30%左右的自有品牌。美的大部分出口產(chǎn)品都是貼牌生產(chǎn)，自有品牌僅占1/3左右。對(duì)此美的公司認(rèn)為，建立國(guó)際名牌是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，至少要10年，中國(guó)企業(yè)只能通過(guò)為國(guó)際品牌打工，慢慢積累實(shí)力，提高國(guó)際化的能力。同時(shí)，美的在海外市場(chǎng)進(jìn)行了大量品牌推廣。如在意大利足球甲級(jí)聯(lián)賽的賽場(chǎng)上，樹(shù)立廣告牌，以推動(dòng)美的在歐洲市場(chǎng)的影響力。 

 漸進(jìn)的國(guó)際化策略，對(duì)企業(yè)自身的要求最高，需要企業(yè)有強(qiáng)大的戰(zhàn)略把控能力，能夠一步步堅(jiān)定不移地“按既定方針辦”。在我們所接觸的企業(yè)中，不乏一些企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，且不論戰(zhàn)略本身是否存在問(wèn)題，可是能夠真正執(zhí)行的鳳毛麟角。不能責(zé)怪國(guó)內(nèi)企業(yè)家好高務(wù)遠(yuǎn)，戰(zhàn)略“假、大、空”，和國(guó)際巨頭相比，他們?nèi)匀徊粔驈?qiáng)大；與常青品牌相比，他們?nèi)匀徊粔虺墒臁?guó)內(nèi)企業(yè)依然太年輕，國(guó)內(nèi)品牌依然發(fā)展中。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)第三種品牌策略的最大發(fā)展阻礙，不是別人，而是企業(yè)自己！ 

 總之，從2001年中國(guó)的“全球化元年”開(kāi)始，我們已經(jīng)蹣跚著走了十年之遙。在這十年當(dāng)中，我們擁有了李書(shū)福，他的吉利收購(gòu)了著名的沃爾沃，盡管人們戲謔地稱之為“沃爾吉利誕生記”，但我們畢竟攥緊了一個(gè)跨國(guó)汽車品牌；我們還擁有了柳傳志，盡管聯(lián)想整合IBM的痛苦絲毫不亞于再造幾個(gè)聯(lián)想，但在10年當(dāng)中的某個(gè)日子，我們還是愿意為一場(chǎng)虛榮或是賭博進(jìn)行狂歡；我們也擁有了李東生，他的TCL收購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特的曲折艱難，使人們意識(shí)到，要從“太差了”(TaiChaLe)變成“今日中國(guó)雄獅”(Today‘sChinaLion)是多么艱難……但他們畢竟是英雄。在一個(gè)英雄輩出和英雄崇拜的年代里，我們?cè)敢庖?jiàn)證他們的光亮，并且愿意在光亮的指引下往前走。因?yàn)楣饬恋拇嬖?，我們甚至?duì)未來(lái)充滿了很多虛幻的希望，譚小芳老師希望我們的領(lǐng)先企業(yè)的掌門(mén)人重視海外營(yíng)銷，做好海外營(yíng)銷！