2011年以來，某醫(yī)藥公司營銷中心的康總碰到了一個令他頭痛的問題：跟往年一樣，公司與各藥店終端的合作繼續(xù)進(jìn)行，品種也按時按量送到了連鎖的倉庫里，價格也沒什么大調(diào)整，業(yè)務(wù)員還是那樣做客情維護(hù)工作，但銷量卻在不斷下滑，門店的請貨量也在持續(xù)減少。

該醫(yī)藥公司是一家年銷售3個多億的制藥企業(yè)，擁有近100個產(chǎn)品批文，主要銷售渠道是藥店終端，正常銷售的OTC品種超過30個。作為康總的朋友，筆者在走訪藥店時對他們產(chǎn)品在終端的表現(xiàn)予以了關(guān)注和研究，發(fā)現(xiàn)其主要癥結(jié)在“上柜”一環(huán)，該醫(yī)藥公司的品種在藥店的上柜率很低，只有很少的幾個產(chǎn)品在終端有陳列；連鎖藥店總部雖然有該醫(yī)藥公司的貨，但門店不進(jìn)貨，所以導(dǎo)致其產(chǎn)品上柜很不理想。

上柜是銷售持續(xù)增長的關(guān)鍵

如何提升OTC產(chǎn)品的銷售，是每個醫(yī)藥營銷人都在思考的問題。大家都知道，任何一個合適的營銷舉措，都有可能帶來銷售的提升。大到戰(zhàn)略調(diào)整、媒體投放、商業(yè)促銷，小到終端陳列、終端包裝、店員教育等，都會對銷售產(chǎn)生影響。但說到底，唯有終端上柜率最為關(guān)鍵。只有讓消費(fèi)者接觸到你的產(chǎn)品，才有可能實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的持續(xù)、穩(wěn)步增長。如果產(chǎn)品上柜率低，消費(fèi)者看不到你的產(chǎn)品，前期工作的絕大部分都將變?yōu)橥絼凇?/p>

然而，上述醫(yī)藥公司碰到的問題在不少藥企都不同程度存在。長期以來，在一些藥企的營銷攻略中，終端上柜并不是一個主要的考核指標(biāo)。在不少藥企營銷經(jīng)理的心目中，銷量才是硬道理，而對銷量是如何產(chǎn)生的，則很少去作詳細(xì)了解和分析，銷售上升不知道原因何在，銷售下滑也不知道是哪些因素導(dǎo)致。更有甚者，談到終端上柜，一些終端經(jīng)理就會以終端排他銷售等為借口不安排資源，管理者也覺得非常有道理，而不再深究。

渠道出銷量，這是銷售部門普遍采用的辦法：銷售量上不去了，地區(qū)經(jīng)理就吵著要政策，用于商業(yè)公司激勵，這是普遍存在的現(xiàn)象。殊不知，銷量與終端上柜是緊密相關(guān)的。只有上柜工作做扎實了，有了產(chǎn)品在終端柜臺上，才有銷售的持續(xù)增長，如果只在渠道內(nèi)部促銷，只能脹大渠道的肚子，這樣產(chǎn)生的“銷量”也是暫時的，促銷政策一旦停止，就需要很長一段時間來消化渠道中的存貨，最終導(dǎo)致銷售下滑。這時候再刺激渠道，就需要更大力度的政策支持，而且容易形成一個怪圈：沒有銷量了就出政策激勵渠道，業(yè)務(wù)經(jīng)理根本不關(guān)注終端上柜工作。

上柜環(huán)節(jié)存在三個認(rèn)識誤區(qū)

 　　既然品種上柜有這么重要，現(xiàn)實中卻得不到藥企的必要重視，是營銷經(jīng)理們不懂這個道理嗎？回答當(dāng)然是否定的。一般而言，導(dǎo)致藥企品種上柜率低的原因，與營銷經(jīng)理們以下三個認(rèn)識上的誤區(qū)不無關(guān)系：

 　　一是終端排他性銷售。他們認(rèn)為，只要讓自己的產(chǎn)品擠進(jìn)終端，其他企業(yè)的同類產(chǎn)品就進(jìn)不了終端，就會實現(xiàn)終端銷售的排他性。而事實上，不做好終端的維護(hù)工作，終端也不可能永遠(yuǎn)排他，如果競爭對手來一個從門店店員教育到上柜主推的反向促銷，排他性愿望也許就會適得其反了，或許哪一天你到終端去了解情況的時候，終端把你也“排”了。

 　　二是所謂“抓大放小”。認(rèn)為一個區(qū)域只要確保大終端或者合作較好的終端積極銷售他們的產(chǎn)品就可以了。事實上，所謂的大終端，所謂合作好的終端并不是一個量化的概念，都是區(qū)域經(jīng)理自己認(rèn)為的“大”和“好”，根本沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的“抓”和“放”，從管理上看既有錯失銷售機(jī)會之虞，又不利于終端上柜的量化管理和考核。

 　　三是認(rèn)為“抓終端上柜”只是新產(chǎn)品推廣時要做的工作，只要藥店進(jìn)了貨，客情維護(hù)做好了，銷售額就自然會逐步增長。其實，新產(chǎn)品從零開始，鋪貨面的擴(kuò)大、銷售的增長是件很容易的事情。如果只滿足于這種逐步的增長，終端上柜工作就會慢慢地被忽視，有的管理者甚至?xí)魂P(guān)注銷售報表而不去思考如何在終端上柜了。

 　　量化銷售管理，考核上柜環(huán)節(jié)

 　　如果冷靜思考我們就會發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)的產(chǎn)品在終端時刻都面臨著“上柜、下柜、重新上柜、反下柜”的問題。也就是說，“上柜”這個環(huán)節(jié)是動態(tài)的。如果營銷經(jīng)理們不去思考或者不從管理上提要求，那么產(chǎn)品下柜是遲早的事情。君不見，當(dāng)年西安楊森的產(chǎn)品不也遭遇過南京醫(yī)藥的“下柜令”嗎？

 　　產(chǎn)品面臨下柜的原因主要有三大方面：產(chǎn)品同質(zhì)化競爭；終端對毛利率需求提高；客情維護(hù)不到位。一般來說，終端對購進(jìn)的產(chǎn)品（除了忽悠進(jìn)去的），不管毛利率如何，都會想辦法去銷售，最低限度也不會讓產(chǎn)品有意識地過效期。而產(chǎn)品只要上柜，有陳列，就會給消費(fèi)者接觸的機(jī)會，就有產(chǎn)生銷售的可能。從這個角度出發(fā)，解決產(chǎn)品被下柜的首要辦法就是加強(qiáng)終端管理：合理配置終端上柜資源，量化對業(yè)務(wù)人員的終端考核指標(biāo)，把終端工作的目標(biāo)放在上柜上。

湖南九芝堂的產(chǎn)品上柜做得很扎實。他們將終端產(chǎn)品分別制定了上柜的考核指標(biāo)，并且年度內(nèi)分幾次考核，要求逐步提升，同時跟獎金掛鉤。這樣做，收到了非常好的市場效果：一些區(qū)域小、經(jīng)銷商實力差的地區(qū)，很多業(yè)務(wù)員可以通過提升終端上柜來獲取報酬，從而使得這些地區(qū)雖然銷售量相對小，但鋪貨很扎實，對總體市場的健康發(fā)展很有利；同時也保持了業(yè)務(wù)隊伍的穩(wěn)定（分配給你小的區(qū)域，但你上柜做得很好，你也可以賺到錢）；鋪貨上去了，廣告促銷的效果自然就更好。

九芝堂在選擇這種終端模式的時候，當(dāng)初很多人不理解，因為過去各區(qū)域經(jīng)理都是以銷售量為考核的唯一目標(biāo)。終端上柜考核的推行，將原先單一的銷售考核轉(zhuǎn)換成銷售考核加上柜考核。公司在業(yè)務(wù)員業(yè)績的提成比例中，專門切割一塊費(fèi)用用于上柜考核，在總體銷售費(fèi)用不變的情況下，既促進(jìn)了薄弱市場的產(chǎn)品上柜，確保了薄弱區(qū)域業(yè)務(wù)人員的工作積極性、主動性，也兼顧了重點區(qū)域的業(yè)績提升。通過幾年的上柜率考核，九芝堂各產(chǎn)品的終端上柜率顯著提升，廣告效果凸顯，銷售業(yè)績穩(wěn)步提升。

千金藥業(yè)的婦科千金片（膠囊）也是通過量化終端管理指標(biāo)做好、做實產(chǎn)品上柜工作的一個成功案例。該產(chǎn)品是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的高鋪貨率和高動銷率產(chǎn)品，2010年全國銷售總額突破了6億元大關(guān)。這除了其在全國藥店80%以上的鋪貨面外，其銷售管理中緊盯終端上柜、搶占門店優(yōu)勢陳列位、創(chuàng)新性的店員促銷策略等三大舉措功不可滅。