重新定位越早越好，因?yàn)檎{(diào)整認(rèn)知需要大量時(shí)間，必須提前謀劃。如今已經(jīng)有一批連鎖藥房開始重新定位之旅：北京金象、北京德威治開始為自己定位貼上養(yǎng)生的標(biāo)簽；南京芝林從平價(jià)社區(qū)店著手轉(zhuǎn)為社區(qū)健康藥學(xué)服務(wù)店；廣州百濟(jì)新特藥房以前只針對(duì)重大慢性病患者提供藥品供應(yīng)，現(xiàn)在開始關(guān)注病人的后期康復(fù)環(huán)節(jié)；杭州盡心大藥房要從傳統(tǒng)社區(qū)店升級(jí)到現(xiàn)代的社區(qū)便利藥房。不少藥房的重新定位屬于品牌延伸，即一個(gè)品牌覆蓋多種業(yè)態(tài)或者增加品牌的概念。但品牌延伸在營銷界素來有爭議，定位之父杰克•特勞特認(rèn)為延伸有時(shí)容易讓心智喪失焦點(diǎn)，所以這也是提醒每個(gè)企業(yè)應(yīng)該注意的問題。

進(jìn)入顧客心智的最佳方法是簡化信息聚焦在一個(gè)強(qiáng)有力差異化的概念上，就像沃爾沃就是安全感受，寶馬就是駕駛體驗(yàn)。如果消費(fèi)者認(rèn)準(zhǔn)了你是這樣一個(gè)品牌，不要去改變他們的心智，而是去調(diào)整。京藥店力推養(yǎng)生新概念據(jù)北京金象大藥房總經(jīng)理張崢嶸介紹，金象曾是最早多元化嘗試的藥店，他們?cè)?jīng)在藥店里開過物美便利店，也是最早非藥品銷售超過藥品的藥店。鑒于當(dāng)今老百姓對(duì)養(yǎng)生的日益關(guān)注，金象為自己的定位添加了養(yǎng)生概念，從過去為中高端人群提供“健康、美麗”延伸到現(xiàn)在的“健康、美麗、養(yǎng)生”需求?；谥匦露ㄎ?，金象強(qiáng)調(diào)以醫(yī)帶藥，利用大夫的影響吸引人氣，醫(yī)館與藥店共同發(fā)展。醫(yī)館從養(yǎng)生的角度施行特色經(jīng)營，也形成與一般診所的認(rèn)知區(qū)別。

北京的另一家連鎖德威治大藥房也為自己貼上了養(yǎng)生標(biāo)簽，但德威治更多從保健的角度切入，引入艾灸、按摩服務(wù)。據(jù)其總經(jīng)理張玉寬介紹，德威治3店近期試點(diǎn)，前15天的艾灸服務(wù)收入達(dá)到1萬元，這樣的結(jié)果令張玉寬滿意。德威治大藥房通過與院校合作解決專業(yè)服務(wù)人員的來源問題，在門店設(shè)置單獨(dú)的房間為服務(wù)場所，首批客源則從藥店現(xiàn)有人群轉(zhuǎn)換。張玉寬相信，隨著口碑效應(yīng)的建立，人氣必定會(huì)越來越旺。張玉寬還打算進(jìn)一步增加針灸與按摩項(xiàng)目，這種服務(wù)的增加會(huì)對(duì)門店的口碑有正向增長作用，他已經(jīng)初步嘗到了甜頭。南京芝林：走向社區(qū)藥學(xué)服務(wù)店南京芝林大藥房總經(jīng)理龔云一直認(rèn)為專業(yè)化是藥房多元化的基礎(chǔ)，專業(yè)化是樹干，多元化是枝葉，樹干強(qiáng)壯才能枝繁葉茂。以前南京芝林是個(gè)不可不扣的平價(jià)藥店，一直在商品價(jià)格與毛利上下功夫，主張競爭，關(guān)注盈利，但其實(shí)忽略了顧客。龔云認(rèn)為芝林必須從商品經(jīng)營邁向顧客服務(wù)，因此芝林大藥房重新確立一個(gè)方向——社區(qū)藥學(xué)服務(wù)店。

芝林大藥房在人員編制實(shí)施了新的標(biāo)準(zhǔn)。例如規(guī)定一個(gè)店員接待顧客的極限，不能超出極限，否則服務(wù)質(zhì)量就會(huì)下降。以前芝林在管理上側(cè)重商品運(yùn)營，現(xiàn)在則在組織上提出了更多服務(wù)要求。百濟(jì)新特藥房：向護(hù)理延伸廣州百濟(jì)新特藥房是一家經(jīng)營新特藥的連鎖?？扑幏浚瑸橹卮舐圆』颊咛峁┯盟幖白稍兎?wù)，在全國各大主要城市都設(shè)有分店。但?？扑幏渴袌鲇邢?，而重大慢性病患者往往有康復(fù)護(hù)理的需求，百濟(jì)決定以網(wǎng)上醫(yī)療器械商城為突破口拓展市場。今年上線的百濟(jì)健康商城希望成為病患的健康護(hù)理專家。百濟(jì)新特藥房執(zhí)行總經(jīng)理夏雨坦言器械商城尚屬于種子業(yè)務(wù)，還在試水階段，隨時(shí)都有調(diào)整的可能。“百濟(jì)已經(jīng)解決了生存問題，下一步是如何在主業(yè)不變的情況下求發(fā)展。因?yàn)槲覀內(nèi)珖鞯赜蟹值?，手里有長期用藥的顧客資源，所以選擇了互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療器械作為切入點(diǎn)。” 杭州盡心：走出傳統(tǒng) 2010年，在杭州盡心藥店這家傳統(tǒng)藥房深陷泥濘的時(shí)候，總經(jīng)理馬守富來了。他表示，像當(dāng)時(shí)的盡心如此傳統(tǒng)的藥房不多了——藥品銷售占到90%，甚至連拔罐器都沒賣過，平均單店日銷售僅為1000多塊。

實(shí)際上，在不少三四線城市，這樣的傳統(tǒng)藥房也不在少數(shù)。馬首富給盡心的新定位是“專業(yè)、健康、便利”。雖然盡心大藥房平均面積僅有80平方米，但馬首富的目標(biāo)是做到3000個(gè)品項(xiàng)，日銷售達(dá)到2000元。盡心總部的力量很弱，對(duì)門店服務(wù)很少，馬首富改革了總部架構(gòu)與部門職能，還通過招聘、培訓(xùn)強(qiáng)化總部人員素質(zhì)，并設(shè)置區(qū)域經(jīng)理來強(qiáng)化對(duì)門店的服務(wù)，加快轉(zhuǎn)型。