今年新年伊始，緊張的工作還沒正式開始，于是整理了一下半年來寫的東西，些了很多，有很多需要修改完善的文章，尤其是有很多新的觀點和新的思路，這半年要一一的整理和書寫出來呈現(xiàn)給大家。 

其實，說起感受和經(jīng)驗，筆者還是認為銷區(qū)管理才是一個企業(yè)保證營銷質(zhì)量和速度的根本，這一點在很多方面予以證實。一個企業(yè)如果銷區(qū)的管理一團糟糕，企業(yè)方面再好的銷售策略再好的營銷戰(zhàn)略也是曇花一現(xiàn)，可能做得過程中感覺實在太好，但是執(zhí)行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引以為自豪的年度營銷計劃都會付之于流水。 

前幾天，和一位在制藥企業(yè)工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業(yè)的銷售總監(jiān)，營銷總監(jiān)和營銷總經(jīng)理，可謂建功卓著，業(yè)績沛然，值得驕傲的成績俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問其原因，這老兄一肚子苦水，乳滔滔黃河之水，絡(luò)繹不絕。 

原來他去年為了離家近點，換了一家公司，這家公司不大，年銷售一個多億，剛到公司時這位朋友認真而專業(yè)的分析了這家企業(yè)產(chǎn)品后，提出了年增長40%的目標，這可樂壞了這家企業(yè)的老板，覺得這次挖人的效果絕對好，于是在和哦的朋友制定出詳盡的年度工作計劃后，基本全部放權(quán)，整個營銷交給我這位仁兄負責(zé)，老板負責(zé)參謀、支持和協(xié)助。 

于是，2010年筆者這位朋友開始了他新的征程。 

初期，營銷公司年度工作會議，營銷公司的全體人員在看了新的年度營銷計劃后，認為策略適當(dāng)，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機鼓勁，希望經(jīng)過今年一年，所有的省區(qū)經(jīng)理都買上自己的私家車（當(dāng)時有私家車的很少）。省區(qū)經(jīng)理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標責(zé)任書，接下了他們認為過高的銷售指標，老板也表示，如果每個銷區(qū)都完成了銷售指標，根據(jù)業(yè)績的不同，每個省區(qū)經(jīng)理獎勵相關(guān)業(yè)績的轎車一輛，即獎勵5萬至15萬價格不等的汽車（指標大的獎勵好的，相對小的獎勵價格低的）。 

開始的時候大家在氣勢的支持下，積極配合我的仁兄開展各項工作，但是經(jīng)過一個季度運行后，雖然業(yè)績基本完成了，但是，發(fā)生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區(qū)經(jīng)理是老板一手帶出來的，這些人水平不高，對銷區(qū)的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點，總結(jié)下來有這么幾條： 

1. 給下屬畫了一張大餅，卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅 

2. 不按照既定的年度營銷計劃中確定的營策略指導(dǎo)和教育銷區(qū)人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機取巧之術(shù)。 

 3. 指標壓力大，就強壓下屬，強行分解指標，卻不缺幫助下屬完成指標，用他們的話，指標大沒關(guān)系，反正這么多年業(yè)務(wù)也不是我做，分下去就完事。 

4. 沒有根據(jù)年度營銷計劃制定整體的區(qū)域規(guī)劃，凡事一貫作風(fēng)就是沒計劃，有事就訓(xùn)斥下屬，搞得下屬也像沒頭的蒼蠅，沒計劃，沒目的的在市場上亂跑。 

面對如此狀況，筆者的朋友只好一個區(qū)域一個區(qū)域的走，做培訓(xùn)，做指導(dǎo)，做苦工?？上У氖卿N區(qū)經(jīng)理們執(zhí)行力沒的說，就是學(xué)習(xí)能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導(dǎo)的東西做，總是跑偏。沒辦法，只好殺掉幾個實在提不上臺面的省區(qū)經(jīng)理。 

第二季度開始，召開了為期4天的銷售會議，先是培訓(xùn)，之后一一溝通，直到大家都說明對營銷計劃和營銷策略搞清楚了才結(jié)束。 

二季度結(jié)束了，業(yè)績完成85%，這下我的朋友急了，做過銷售的知道，企業(yè)營銷指標有一個慣例，年度過半任務(wù)過半或者超越才是正理，現(xiàn)在年度到是過半了，任務(wù)完成沒過半。老板倒是沒著急，因為這相對于既往的年度已經(jīng)算是不錯了，增長幅度也大，不過沒沒達到預(yù)期罷了，這也是很多省區(qū)經(jīng)理的心聲，但是我的朋友感覺不對啊，他的收入和指標緊緊掛到一起，同時這也是聲譽啊。 

二季度中經(jīng)過認真的分析和總結(jié)，終于無奈的承認，這個營銷團隊存在非常大問題： 

年齡結(jié)構(gòu)老化，知識結(jié)構(gòu)老化，經(jīng)驗主義橫行，學(xué)習(xí)能力弱化，進取心態(tài)不足。 

營銷隊伍有問題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業(yè)經(jīng)過長時間的流水，是差的留下來，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實際是沒法找到合適的地方，出不去留下來的養(yǎng)老者。 

沒辦法，營銷隊伍有問題就要改變，否則對企業(yè)是極其不負責(zé)任的行為，對年度營銷指標的完成也是羈絆。營銷隊伍改變不能大換血，否則指標更沒指望，天知道新的血液能否完成預(yù)期目標，只有從最為緊要的銷區(qū)管理入手，教給這些省區(qū)經(jīng)理如何進行精細化的銷區(qū)管理，讓系統(tǒng)發(fā)揮作用，從而弱化領(lǐng)導(dǎo)者的作用，當(dāng)然，在系統(tǒng)作用充分發(fā)揮的情況下，省區(qū)經(jīng)理能夠很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊，效能肯定更高，更給力。 

于是，指標，壓力，銷區(qū)管理培訓(xùn)，指導(dǎo)，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標的90%，基本達到了預(yù)期指標，后來通過老板和我朋友的關(guān)系向渠道壓了一些庫存基本完成了預(yù)期指標，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話說，帶這樣的隊伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂的省區(qū)經(jīng)理，習(xí)慣難以改變。雖然企業(yè)老板執(zhí)意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒正式離職，但是，這個企業(yè)要獲得長遠的發(fā)展，眼前的目標也許不是最重要的，重建有效率的營銷體系，強化銷區(qū)管理，塑造有戰(zhàn)斗力的團隊才是下一年度這家企業(yè)最重要事情。 

銷區(qū)管理，是一個老板不重視，基層領(lǐng)導(dǎo)想重視也沒能力重視的地帶。銷區(qū)管理是一個組成大的企業(yè)營銷系統(tǒng)的單個小系統(tǒng)工程，這些小系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)就基本能完成大的營銷整體系統(tǒng)的目標和預(yù)期，或者大部分小系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)也能完成營銷系統(tǒng)的目標，就怕這些小系統(tǒng)不能正常運作，營銷指標就不要指望了。 

怎樣才能建立和強化良好的銷區(qū)小系統(tǒng)體系呢？就這個問題，后來我和朋友在和君醫(yī)藥事業(yè)部的會議室里面進行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項，以供醫(yī)藥銷售的朋友們借鑒?！　?nbsp;

其實這個說來也不難，不過一定要系統(tǒng)的思考，系統(tǒng)的改變，逐步落實。 

 一． 是先營建好大系統(tǒng) 

所謂的大系統(tǒng)就是營銷體系的建設(shè)，小系統(tǒng)正常運作來自于大的營銷系統(tǒng)的正常運作，如果打的營銷體系存在問題，小系統(tǒng)也會發(fā)育不良。 

上述案例中小系統(tǒng)存在問題其實根源就是大的營銷體系存在問題，這家企業(yè)在這些年的發(fā)展中，營銷體系機構(gòu)簡單僵化，只有發(fā)貨和簡單的會計，市場部和人力資源部門都名存實不存，更談不上什么銷區(qū)管理和建設(shè)。 

對銷區(qū)的管理指導(dǎo)需要有一個良好的銷售管理部門，一個正常發(fā)揮作用的營銷財務(wù)體系、一個專業(yè)的人力資源體系和一個監(jiān)控良好的市場監(jiān)察體系，最后就是市場策劃體系，很多公司部門很多，但細算下來也不過是這些根本的體系形成了一個企業(yè)的大營銷體系，這些都是職能體系。筆者 

職能體系建設(shè)的目的是為了保證銷區(qū)的業(yè)務(wù)體系運作正常，監(jiān)控到位，防止銷區(qū)小體系失衡或者走偏。