到底什么是定位？定位與戰(zhàn)略的關系如何？重新定位意味著什么？定位雖然被我們經(jīng)常掛在嘴邊，要回答這個問題還真是需要靜下心來想一想。重新定位其實也是企業(yè)重新認識自我的過程。當你真的遵循定位戰(zhàn)略時，你會發(fā)現(xiàn)重新定位非常必要，但要找到適合的著力點，且能忍受重新定位帶來的痛苦，尤其是痛苦方面，比如你需要砍掉一些不必要的投資。

對于藥店來說，你可能要撤掉一些品類或關掉一些門店。當你全力以赴做一件事情的時候，你還得抵擋外部的誘惑。有定位才算有戰(zhàn)略定位（Positioning）一詞最早來源于廣告業(yè)界，是由定位之父杰克•特勞特于20世紀70年代提出的概念，是廣告學的核心概念之一，其本意是“確定品牌在顧客心智中的位置”，如何在潛在顧客的心智中實現(xiàn)差異化，是一種注重心智的工作原理。 1980年，競爭理論之父邁克•波特將定位引入企業(yè)戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略核心，開創(chuàng)了競爭戰(zhàn)略。所以一個企業(yè)并未在顧客心智中占據(jù)一席之地，且并未令顧客覺得你與眾不同，因此你并不能稱之為有戰(zhàn)略的企業(yè)，即便你年年都發(fā)布所謂的新戰(zhàn)略。正略鈞策咨詢公司合伙人陳和午認為定位可以理解為一種觀念和思想，一種戰(zhàn)略方向，其意義在于要求企業(yè)必須確立聚焦于消費者利益的目標方向。定位是戰(zhàn)略的起點，企業(yè)需要在定位的前提下來做出戰(zhàn)略決策；同時定位也是戰(zhàn)略的終點，企業(yè)戰(zhàn)略的成敗需要根據(jù)定位目標是否實現(xiàn)來進行判斷。

曾任中國海王星辰副總裁、現(xiàn)任某大型連鎖藥店副總裁的吳小智則認為定位通俗來講就是在對市場充分調研與深刻判讀的前提下，對企業(yè)現(xiàn)狀進行清晰的認識與定義，對自己的未來進行準確的描述與界定。而戰(zhàn)略則是整合內外要素，由現(xiàn)狀朝著設定好的未來努力的過程。定位在企業(yè)戰(zhàn)略中，至少扮演兩個角色：即確立顧客青睞于你的源點和界定在競爭中如何取勝的重點。自我變革須提早中國首家戰(zhàn)略定位培訓機構厚德戰(zhàn)略定位合伙人李宗澄認為，定位就是石頭剪子布的游戲，只要市場在變，競爭對手在變，你就必須重新定位。重新定位是調整人們的認知。需要說明的是，調整并不意味著改變，改變一個人的心智非常困難，調整是為了匹配或者適應而改變。

據(jù)陳和午分析，藥房所處的市場環(huán)境符合特勞特的3C時代，“3C”指市場的變化（Change），危機的發(fā)生（Crisis），競爭的需要（Competition）。如果企業(yè)仍然死守原來的定位不放，在市場競爭中可能會處于非常被動的地位，最終喪失自己的優(yōu)勢和市場。吳小智也對重新定位的趨勢深表認同：“從企業(yè)與行業(yè)的長久發(fā)展來看，如各自沒有定位，為了生存與發(fā)展，就只能展開價格大戰(zhàn)、促銷大戰(zhàn)，長此以往，大家都可能在全面失血中消耗殆盡，傷害的將是整個行業(yè)，也必將傷到企業(yè)自身。皮之不存，毛將焉附？” 當然，連鎖藥店定位明確或重新定位，也只有在經(jīng)歷過一定發(fā)展階段后才能實現(xiàn)。吳小智如此比喻，企業(yè)定位某種程度上猶如人生定位，只有到不同的人生階段才能明確與豐富：如十八歲才能算成年；“三十而立”時才能知道自己要什么；“四十不惑”時才能知道自己不要什么；“五十知天命”時才知盡人事也須順天命，既要不甘現(xiàn)狀敢于改變，更要順應發(fā)展規(guī)律、耐得住寂寞，去持續(xù)提升自我核心能力。

北京雅柏管理顧問公司總經(jīng)理張國芳則從店數(shù)發(fā)展階段闡述重新定位的必要性：“如果不到30家店，老板一般都在琢磨運營的事情。到了30家店，老板開始做組織的細化分工，總部與門店如何協(xié)調運作。如果想達到100家店或者已經(jīng)達到100家店，就必須有戰(zhàn)略定位的思考。 “這些企業(yè)不能總指望行業(yè)前十名去做先行者，然后我們去跟風，大多數(shù)企業(yè)不愿意做吃螃蟹的人，怕成先烈。正因為有這些惰性企業(yè)才造就了那些的成功企業(yè)。生于憂患，死于安樂。” 彼得•德魯克告誡：“我們無法左右變革，只能走在變革前面。除非組織以引導變革為己任，否則任何組織都不能幸免于難，在一日千里的結構性調整浪潮中，唯一幸免的只有變革領導者。” 找到定位基點凡是能立足的企業(yè)，都存在核心的獨特性，可以通過回答邁克•波特的幾個問題辨別自己的獨特性？

1.我們的哪些產品與服務最具獨特性？

2.我們的哪些產品與服務種類利潤最豐富？

 3.我們的哪些顧客感到最滿意？

4.哪些顧客、渠道或購物場所提供的利潤最豐富？

5.在我們的價值鏈中，哪些活動最與眾不同和富有成效？這獨特性會隨著時間被漸漸掩蓋，必須剝開外殼才能清楚其中的定位。少數(shù)幾個品類或者用戶群可能占據(jù)了銷售額和利潤的大部分，那么，企業(yè)應該聚焦于這一獨特核心，并圍繞它配置運營活動。根據(jù)邁克•波特的觀點，戰(zhàn)略定位具體有三個基點，這三個基點并不相互排斥，而且經(jīng)常重疊。定位的第一個基點是，可以基于提供某行業(yè)的某個子類產品或服務，基于品類的定位。當企業(yè)針對外部市場競爭，形成獨特的內部運營活動而提供出最好的特定產品或服務時，基于品類的定位就具有經(jīng)濟上的合理性。定位的第二個基點是，滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求，基于需求的定位。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立。定位的第三個基點是，依據(jù)不同的接觸途徑細分客戶。

雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性，這就是基于接觸途徑的定位。接觸途徑可以根據(jù)客戶地理位置或客戶規(guī)模來設定，或者根據(jù)需要一套不同的運營活動才能最佳地接觸到顧客的其它因素來設定。譬如城鎮(zhèn)客戶與農村客戶之分，大客戶與小客戶之分。吳小智認為藥房重新定位有兩個基點：一是藥房本身獨有的健康需求人群，二是藥店所在地能輻射到的便利需求人群。確定好基點后，在決定產品配置時，在做增加非藥品類選擇時，功能需求的滿足上應該圍繞“大健康”下功夫，價值需求的滿足上則要圍繞“便利”下功夫。

IBM業(yè)務轉型咨詢合伙人陳力提醒道：“重新定位需要考慮自己的核心競爭力。當你采購、物流、營銷能力尚未建立，再去復制別的品類，成本不會有優(yōu)勢，就沒法實現(xiàn)客戶價值。”全世界品類與品牌最多的企業(yè)是寶潔公司，但寶潔卻經(jīng)營得游刃有余，每個品類或者品牌都能深入顧客的心智。即便如此，當寶潔要去發(fā)展剃須刀品類時，它沒有選擇直接介入，卻花了500億美金購買了年營業(yè)額不足50億美金的吉列，因為吉列剃須刀已經(jīng)占據(jù)大部分顧客的心智。李宗澄說：“如果你想發(fā)展個護用品，請想一想你的競爭力是否足以撼動屈臣氏在消費者心智中的定位呢？” 避免增長陷阱為什么許多公司沒有定位，為什么管理者回避做出選擇，或者管理者曾經(jīng)做出選擇，現(xiàn)在常常讓定位逐步退化或者模糊不清？邁克•波特認為不是來自外部威脅，而是源于企業(yè)內部。吳小智贊同大師的觀點：“當連鎖藥店重新定位或開始尋找定位時，必然會受到外部及內部諸多挑戰(zhàn)，外部挑戰(zhàn)主要包括國家政策變化、市場環(huán)境變化、競爭對手變化等。但重新定位真正挑戰(zhàn)還是來自于企業(yè)內部，如何抵住誘惑有所不為。” 當一個企業(yè)深陷增長誤區(qū)，就更難堅守定位。

著名經(jīng)濟學家米爾頓•弗里德曼說得好：“我們沒有增長的迫切需要，我們有的是增長的迫切欲望。” 大型企業(yè)最常見的是15%的年增長率。《財富》雜志曾在2000年調查過150家公司，在當時的過去40年里，每十年只有三四家企業(yè)達到15%的增長率。為了保持增長，你可能喪失原則，失掉焦點。杰克•特勞特的觀點是：“任何情況下，只有專家型和高度聚焦的競爭者才是最后贏家。”因為專家型企業(yè)擁有最專業(yè)的品牌能力，表現(xiàn)出的強烈特征能夠很快進入顧客的心智，甚至可以成為某個領域的代名詞。譬如老百姓大藥房是平價藥房的代名詞，屈臣氏是個人護理用品店的代名詞。拿出壯士斷腕的勇氣定位需要取舍，但取舍初看起來會限制企業(yè)增長，比如為了一個顧客群而將其他顧客群排斥在外。大部分管理者在后市不明朗的情況下，還是有一元算一元，入袋為安。邁克•波特指出在這種“毫無取舍”的盲目增長過程中會出現(xiàn)折中好前后不一致，將侵蝕企業(yè)最初的競爭優(yōu)勢，導致混亂，破壞組織的積極性與焦點，結果會是收入增長了，利潤卻下降了。

目前行業(yè)最大的取舍問題，或許是之前我們提到的業(yè)態(tài)呈現(xiàn)雜亂無章的企業(yè)。上海復美大藥房副總經(jīng)理陳春華認為，這類企業(yè)需要壯士斷腕。“假設你有300家店，各種業(yè)態(tài)都有，但重新定位后，發(fā)現(xiàn)只有一種業(yè)態(tài)店最適合，其他業(yè)態(tài)的店就要放棄。如果不放棄，最終也只有這一種業(yè)態(tài)能存活，其他的都會死掉。壯士斷腕是為了以后活得更好，利用你這最適合的業(yè)態(tài)才能達到3000家店的目標。” 壯士斷腕有個活生生的例子：日本麒麟堂是一家現(xiàn)有300多家藥妝店的連鎖企業(yè)，但其前身是一家傳統(tǒng)連鎖藥房，在1985年，麒麟堂果斷關掉了其全部的100家傳統(tǒng)藥房，從零開始發(fā)展藥妝店。重新定位也是重塑領導力制定或者重建一個戰(zhàn)略定位的確是一項挑戰(zhàn)，尤其對組織來說，更是個緩慢的過程。重新定位時經(jīng)常遇到第一個障礙是曾經(jīng)的現(xiàn)金牛，新的思想往往會是在新機遇的基礎上產生，有時容易同舊的業(yè)務相沖突，于是人們遲遲不愿推進新的思想。德魯克稱之為“在昨天的祭壇上屠殺明天的機會”。

因此必須倚賴強有力的領導者。李宗澄說：“定位不是品牌總監(jiān)或者管理層去做的，必須把握在老板手里，不是與員工商量出來的。老板或者CEO必須親自負責，扮演拉拉隊長的角色，保持樂觀，不放棄希望。” 然而在許多企業(yè)里，領導者已經(jīng)退化到指揮運營效益和找生意的地步。其實，最高領導者不僅僅是各個職能部門的管家，其核心任務是戰(zhàn)略，界定并傳播企業(yè)的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立配稱。如果CEO遠離一線，他很難找到正確的方向，要成為偉大的戰(zhàn)略家，必須從一線市場獲得靈感，從發(fā)生在潛在顧客心智中的營銷戰(zhàn)的起伏中獲得啟發(fā)。謙虛的山姆沃爾頓經(jīng)常走訪沃爾瑪分店的一線市場。他甚至會在半夜出現(xiàn)在裝貨的碼頭，跟員工們聊天。實際上，世界上大部分最偉大的戰(zhàn)略思想家都是從底層做起的。但公司越大，越容易與一線失去聯(lián)系。杰克•特勞特建議：作為CEO要想贏得勝利，必須專注于戰(zhàn)略，關注你的競爭對手，及他們在人們心智中的強勢與弱點，必須找到一個心智戰(zhàn)場上可行的特異或者差異化概念。