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中國家族企業(yè)治理策略(5)

2011-10-13 15:16 來源:中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 作者:曾水良 點(diǎn)擊:

核心提示:中國家族企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織形式。這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力,其利弊兼有:有利的是創(chuàng)業(yè)初期,有利于動(dòng)員和利用既有的人力資源,便于速?zèng)Q策和理順利益關(guān)系,便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本,降低內(nèi)部溝通成本,降低監(jiān)督、代理費(fèi)用,有利于有效而又快速地完成原始積累的過程;

家族成員與非家族成員之間的關(guān)系:

要想擺脫中國家族企業(yè)的人治局面,首要考慮的問題不是制度的建設(shè),而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老,處理好家族成員與非家族成員之間的關(guān)系,想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè),如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置,整個(gè)職工隊(duì)伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。消除“內(nèi)外有別”的灰色組織倫理,明確企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則及企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級關(guān)系。

運(yùn)用公理和制度來界定和處理企業(yè)發(fā)生的是與非,克服以親疏定是非現(xiàn)象;運(yùn)用制度化和科學(xué)化的原則來約束和管制企業(yè),克服用家族式的訓(xùn)條、訓(xùn)制方式運(yùn)籌企業(yè);按照有利于調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性的原則,協(xié)調(diào)好人員之間的勞動(dòng)分工,克服按照家族的尊親輩份來安排勞動(dòng)分工;以企業(yè)的稱謂確定人們之間的關(guān)系,克服以血緣的尊親來界定和處理企業(yè)員工的關(guān)系。

家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系:

家族成員得到更多的信任,獲得更多的機(jī)會和更大的收益,同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束;外人無論多么有能力,多么努力工作,也難以的到家族的真正認(rèn)同;外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿,也會感覺到老板處處設(shè)防。另外,清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,部分家長式的領(lǐng)導(dǎo)存在的問題也十分突出:如過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的情感意志,導(dǎo)致事實(shí)的變形、扭曲;個(gè)人獨(dú)斷專行,依據(jù)輩份的尊親來訓(xùn)服人,缺少了領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性;不管權(quán)力大小,一味地獨(dú)攬。因此,外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退,逐漸缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。

為此,家族企業(yè)家須運(yùn)用科學(xué)管理的一般原則,處理好家長式領(lǐng)導(dǎo)與科學(xué)管理的關(guān)系,促進(jìn)企業(yè)由家長式管制向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變,學(xué)會合理授權(quán)。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,老板的為人決定了家族企業(yè)的文化特征,也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度,是故家族企業(yè)一視同仁在管理上責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬(平等)消除泛家族主義做法這是核心。

創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系:

公司的發(fā)展過程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老,如何防止因元老關(guān)系處理不當(dāng)而引致的公司分裂問題。中國企業(yè)和中國古代政治一樣,創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難,但不能夠同富貴。當(dāng)公司業(yè)績好,或者不好,都有可能導(dǎo)致分家。在很多沒有分家的企業(yè)里面,有的時(shí)候也會有看得見的山頭,或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻(xiàn)的元老,但跟不上形勢怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補(bǔ)償。變消極作用為積極作用

民企治理專家曾水良先生認(rèn)為,中國家族企業(yè)不能成長為世界500強(qiáng)的一個(gè)深層次原因就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、職業(yè)經(jīng)理人均無法妥善處理好這四大矛盾,不能讓企業(yè)輕裝上陣,背負(fù)包袱的企業(yè)是注定很難走遠(yuǎn)的。家族企業(yè)若得進(jìn)一步發(fā)展,突破成長期進(jìn)入快速發(fā)展期,這時(shí)就必須建立規(guī)范的家族企業(yè)治理模式,就是公司法人治理結(jié)構(gòu),去家族化管理,積極推進(jìn)專業(yè)化、制度化管理。引用《曾水良:如何建立家族企業(yè)治理模式》第四章節(jié)內(nèi)容。

步驟五、企業(yè)文化“去”暗“化”明

家族企業(yè)中沒有明確的游戲規(guī)則,一切隨老板好惡而定,很多家族企業(yè)中存在一種“黑暗壓制力”阻礙家族企業(yè)發(fā)展的最大因素就是“黑暗壓制力”感情過甚、理性欠缺;拒絕規(guī)則化、制度化;傳統(tǒng)儒家文化成為制約家族企業(yè)發(fā)展的一大桎桔。大部份家族企業(yè)實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大,企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大,是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大,完全依附老板個(gè)人而存在,不是真正意義上的“企業(yè)”。

因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化,轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作,家族企業(yè)老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作,盡量減少外界對企業(yè)的不了解;其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀?;谵r(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國家族企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn),但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段家族企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營管理中存在的問題,才能對癥下藥,幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化。

基于農(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國家族企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn),但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。清華長三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專家曾水良總結(jié)歸納一些家族企業(yè)文化缺失為:

缺乏文化素養(yǎng):

決策草率、心血來潮,朝令夕改;小富即安、農(nóng)民心態(tài);專橫跋扈、唯我獨(dú)尊;心胸狹窄、氣量狹??;缺乏自律性;名利觀念強(qiáng)、一切榮譽(yù)歸自己;投機(jī)心態(tài)強(qiáng)、缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮;急功近利、行為浮躁;不講信用;尊重他人的思想和尊嚴(yán)。這其中的任何一條,都是企業(yè)成長過程中的致命傷。在企業(yè)草創(chuàng)初期,也許這些特點(diǎn)是其曾經(jīng)賴以取勝的“法寶”但一個(gè)企業(yè)要真正成長起來,不能總是打一槍換一個(gè)地方,不能總是投機(jī)取巧、撈了就跑,而應(yīng)該把這些毛病逐漸克服掉,只有這樣才有可能做精、做強(qiáng)、做久,才談得上成為“有文化”的企業(yè),才能談企業(yè)文化。

花瓶形式文化:

因缺乏文化素養(yǎng),一些家族企業(yè)為了塑造自身的"文化形象", 在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際的情況下"總結(jié)"了一套"經(jīng)營理念"或"企業(yè)精神"。由于這些"理念"或"精神"根本不被員工認(rèn)可,因此這種"企業(yè)文化"實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時(shí)的"包裝"功效,但是對于企業(yè)自身而言,純屬一個(gè)漂亮的"花瓶",其作用可想而知。

缺乏文化創(chuàng)新:

一些家族企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可"長治久安",忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對企業(yè)文化進(jìn)行"創(chuàng)新",從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實(shí)際上,企業(yè)文化同樣有"好"與"不好"之分,當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí),它很可能會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神,從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會資源的充分利用。

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