我們一直在執(zhí)行“310策略”，就是在目標(biāo)區(qū)域的單體藥店中發(fā)展10%成為我們的會(huì)員，會(huì)員單位的經(jīng)營(yíng)品種至少有10%來(lái)自聯(lián)盟的統(tǒng)采分銷，金百合只要10個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。 

　　透視

　　差異化戰(zhàn)略成就影響力

　　如果給國(guó)內(nèi)的藥店聯(lián)盟進(jìn)行階段劃分，毫無(wú)疑問(wèn)，2004年是第一輪集中爆發(fā)時(shí)期。在這一年，先后出現(xiàn)了三地聯(lián)盟（廣州藥業(yè)集團(tuán)、上海雷允上藥業(yè)和重慶太極集團(tuán)三家企業(yè)屬下的400家藥店結(jié)成的聯(lián)盟）、金百合單體藥店聯(lián)盟、百合通品牌會(huì)員醫(yī)藥聯(lián)盟、PTO、武漢天元聯(lián)盟等各具特色、各有訴求的藥店聯(lián)盟。除三地聯(lián)盟外，其他幾個(gè)聯(lián)盟的影響力都不容低估。這其中，偏居廣州城南鶴洞大街一處并不起眼的舊樓里的廣東金百合單體藥店聯(lián)盟（以下簡(jiǎn)稱“金百合”），無(wú)論從聯(lián)盟理念、定位上看，還是從實(shí)際操作、發(fā)展空間和市場(chǎng)效果來(lái)看，都算得上是國(guó)內(nèi)零售藥店聯(lián)盟史上的佼佼者之一?！　?/p>

　　做聯(lián)盟也需差異化

　　“就是想做點(diǎn)與眾不同的東西。”談及當(dāng)初成立單體藥店聯(lián)盟的初衷，金百合理事長(zhǎng)翁斯春的說(shuō)法頗為輕描淡寫。其實(shí)，這位來(lái)自粵西山區(qū)的漢子，自進(jìn)入中山大學(xué)工商管理MBA班學(xué)習(xí)起，就在琢磨著如何在自己“一不小心就踏進(jìn)來(lái)了”的醫(yī)藥領(lǐng)域做點(diǎn)什么。“學(xué)過(guò)定位理論后我就在思考，藥店聯(lián)盟的基本構(gòu)成是零售藥店，國(guó)內(nèi)藥店的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)轉(zhuǎn)移到聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)。因此，在成立前的那段時(shí)間，我們每天都會(huì)討論聯(lián)盟的差異化戰(zhàn)略問(wèn)題。”翁斯春在接受記者采訪時(shí)承認(rèn)，做單體藥店聯(lián)盟并非一時(shí)心血來(lái)潮，也不是事出偶然，而是有過(guò)精心的籌劃和論證。

　　當(dāng)時(shí)，貴州一樹籌建全國(guó)性藥店聯(lián)盟的風(fēng)聲正勁，而且各地很多有影響力的知名連鎖藥店都對(duì)其寄予厚望，行業(yè)媒體也是一波緊接一波“山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”式的炒作報(bào)道。武漢的天元聯(lián)盟以區(qū)域緊密型聯(lián)盟的方式也深得當(dāng)時(shí)行業(yè)的認(rèn)可。另一家名叫“百合通”的品牌會(huì)員醫(yī)藥聯(lián)盟位于云南昆明，也是以單體藥店為主的區(qū)域聯(lián)盟體。這么多的藥店聯(lián)盟，到底應(yīng)該如何差異經(jīng)營(yíng)呢？

　　顯然，做全國(guó)的連鎖藥店，金百合背后的思明藥業(yè)（投資主體）尚無(wú)與貴州一樹抗衡的籌碼；做區(qū)域連鎖，翁斯春又覺(jué)得自己還沒(méi)有足夠的號(hào)召力。“無(wú)論從資源、經(jīng)驗(yàn)方面掂量，還是從網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)隊(duì)等方面進(jìn)行分析，我們都覺(jué)得沒(méi)有條件做像PTO、武漢開(kāi)元這樣的聯(lián)盟。通過(guò)深入調(diào)研和縝密論證，最后，我們選擇了單體藥店作為主要聯(lián)盟會(huì)員。”翁斯春直率地解釋了自己的決策過(guò)程。　　

　　發(fā)展會(huì)員的“310策略”

　　寫金百合，另一個(gè)主角自然不可忽略。他就是單體藥店聯(lián)盟理念最初的提出者曹遷。

　　作為金百合的常務(wù)副理事長(zhǎng)，曹遷對(duì)于自己一手操持的這個(gè)聯(lián)盟一直寄予著深厚感情。曹遷告訴記者，“當(dāng)初，我們想的就是把零售藥店行業(yè)中最弱勢(shì)的單體店團(tuán)結(jié)起來(lái)，因?yàn)楝F(xiàn)階段中國(guó)的藥品零售市場(chǎng)還離不開(kāi)單體藥店。其實(shí)，做藥店聯(lián)盟要想成功，就一定要舍得投入。如果只想通過(guò)聯(lián)盟謀求自身的利益，這樣的聯(lián)盟很容易被做死。”據(jù)了解，在經(jīng)營(yíng)的前3年，金百合一直只有投入沒(méi)有盈利，到2006年才沒(méi)有虧損。

　　對(duì)于藥店聯(lián)盟來(lái)說(shuō)，有投入不一定就會(huì)有大發(fā)展，但沒(méi)有投入肯定難以發(fā)展，這在當(dāng)前國(guó)內(nèi)幾家表現(xiàn)不錯(cuò)的藥店聯(lián)盟身上即可得到證明。特格爾前期的巨大投入不用說(shuō)了，單看現(xiàn)在不少的“實(shí)體聯(lián)盟”，應(yīng)該都是明白了“聯(lián)盟需要投入”這個(gè)道理的，不然，幾十萬(wàn)元乃至上百萬(wàn)元的股份投入并非一個(gè)小數(shù)目，何以會(huì)如此輕易地讓精明的藥店老板們掏腰包呢？

 　　對(duì)于曹遷這一說(shuō)法，記者在翁斯春處得到了印證。翁斯春告訴記者：“我們一直在執(zhí)行‘310策略’，就是在目標(biāo)區(qū)域的單體藥店中發(fā)展10%成為我們的會(huì)員，會(huì)員單位的經(jīng)營(yíng)品種至少有10%來(lái)自聯(lián)盟的統(tǒng)采分銷，當(dāng)中金百合只要10個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。在我們只有3000來(lái)家會(huì)員門店的那幾年，10個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)確實(shí)無(wú)法滿足聯(lián)盟的運(yùn)作要求。因?yàn)槲覀兊臓I(yíng)銷、培訓(xùn)、會(huì)務(wù)、策劃團(tuán)隊(duì)和配送服務(wù)人員一直都維持著充足的力量，對(duì)會(huì)員門店的支持從來(lái)沒(méi)有松懈過(guò)半點(diǎn)。這些方面的投入確實(shí)很大。”　　

　　有所為有所不為

 　　從2004年10月18日的“橘洲同鄉(xiāng)會(huì)”，到2006年10月正式更名為“金百合單體藥店聯(lián)盟”，再到今天受邀參加國(guó)家商務(wù)部和SFDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所組織的全國(guó)藥店聯(lián)盟座談會(huì)，發(fā)展至今，金百合的會(huì)員門店從100多家發(fā)展到了5000多家，會(huì)員組成從翁斯春的粵西老鄉(xiāng)，發(fā)展到了以兩廣、海南為重點(diǎn)，同時(shí)輻射全國(guó)各地，門店構(gòu)成則從單體藥店兼及小型連鎖藥店（以不與特格爾的會(huì)員連鎖相沖突為原則），翁斯春也連續(xù)兩年榮獲全國(guó)藥店圈十大魅力（活躍）人物的稱號(hào)。

　　“做聯(lián)盟不同于做連鎖，聯(lián)盟也不同于股份制公司，一定要堅(jiān)持有所為有所不為的原則。”談及這幾年做藥店聯(lián)盟的心得，翁斯春向記者表示，“我很贊同特格爾理事長(zhǎng)劉豐盛 ‘自由連鎖’的觀點(diǎn)。自由進(jìn)出，不設(shè)壁壘，不搞捆綁，這是藥店聯(lián)盟最大的活力所在。以品種為紐帶，以營(yíng)銷、培訓(xùn)、信息等服務(wù)為核心，以提升會(huì)員門店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目的，這是藥店聯(lián)盟能夠發(fā)展的先決條件。”

　　就“有所為有所不為”的聯(lián)盟原則，曹遷向記者介紹了金百合發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)事例。

　　隨著金百合在全國(guó)的影響力越來(lái)越大，聯(lián)盟會(huì)員數(shù)量開(kāi)始呈幾何級(jí)數(shù)式發(fā)展。為了滿足更多單體藥店的要求，快速壯大聯(lián)盟的力量，金百合四面出擊，在多個(gè)省區(qū)籌建“百合系”，先后組建了湘百合、華中百合、川百合、京百合、春天百合等10個(gè)區(qū)域單體藥店聯(lián)盟。2009年5月10日，金百合牽頭成立了全國(guó)性的“百合谷中國(guó)藥店大聯(lián)盟”。“單體聯(lián)盟工作的瑣碎程度比連鎖聯(lián)盟大得多，其自身特點(diǎn)決定了規(guī)模發(fā)展對(duì)服務(wù)配套的較高要求。運(yùn)作百合谷一年后，我們發(fā)現(xiàn)，金百合目前還不具備做這類大聯(lián)盟的條件。從今年開(kāi)始，我們還是回歸了金百合這個(gè)主體。”曹遷誠(chéng)懇地表示。

 　　觀察

　　單體藥店聯(lián)盟成功五大法則

　　從關(guān)注金百合的一些活動(dòng)，到深入其內(nèi)部觀察具體運(yùn)營(yíng)方式和策略，記者覺(jué)得，無(wú)論是當(dāng)初的差異化定位，還是后來(lái)的戰(zhàn)略區(qū)域調(diào)整，抑或是其推崇的以聯(lián)盟對(duì)抗規(guī)模的服務(wù)策略，都不泛可圈可點(diǎn)之處。尤其是其腳踏實(shí)地精耕細(xì)作、欲取先予、目標(biāo)始終如一的運(yùn)作風(fēng)格，在業(yè)界已漸成口碑。分析金百合的發(fā)展，記者總結(jié)了單體藥店聯(lián)盟取得成功的五大法則——　　

　　法則一：不貪大不求多，量力而為

　　會(huì)員門店從100多家到5000多家，翁斯春覺(jué)得這是最合適金百合操作的規(guī)模。“以后可能可以操作得更多，但現(xiàn)在我們只能做這么多。雖然一直在發(fā)展會(huì)員，但選擇性更強(qiáng)了。”

　　“我們?cè)趯?shí)行有限制地發(fā)展，追求的是讓每一個(gè)會(huì)員在經(jīng)營(yíng)能力上都能有實(shí)質(zhì)性的提升。”曹遷告訴記者，“會(huì)員最多時(shí)，我們發(fā)展到了近1萬(wàn)家。當(dāng)時(shí)如果不剎車，很容易就可以突破1萬(wàn)家。但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)卻沒(méi)能及時(shí)跟上去，做得特別艱苦，有明顯的超負(fù)荷之感，所以我們收縮了戰(zhàn)線。”

　　金百合的這一做法，很容易令人聯(lián)想到當(dāng)年三九醫(yī)藥連鎖的“萬(wàn)家門店”戰(zhàn)略。兩家起點(diǎn)根本無(wú)法相比、實(shí)力更是懸殊的藥企，一為國(guó)有，一為民營(yíng)，但結(jié)局卻一個(gè)是鎩羽而歸，一個(gè)正步步為營(yíng)，其中的啟迪值得業(yè)界深思。　　

　　法則二：不隨流不盲目，堅(jiān)持自我

　　在來(lái)勢(shì)兇猛的“連鎖之后再連鎖”的時(shí)代大潮中，做全國(guó)知名大連鎖聯(lián)盟的有之，做全國(guó)各地龍頭連鎖聯(lián)盟的有之，做區(qū)域中小型連鎖聯(lián)盟的有之，唯獨(dú)金百合選擇了在藥品零售市場(chǎng)最弱勢(shì)的單體藥店來(lái)做聯(lián)盟，令人不得不欣賞金百合操盤手們的眼光、魄力和智慧。

 　　就中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和人口分布狀況來(lái)看，要出現(xiàn)壟斷性的全國(guó)大連鎖目前尚缺乏基礎(chǔ)，各種藥店形態(tài)并存將是今后很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期內(nèi)的常態(tài)，因此，藥店聯(lián)盟是大勢(shì)所趨。但到后來(lái)，有通過(guò)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)個(gè)人（企業(yè)）野心的，也有借聯(lián)盟之名行斂財(cái)之實(shí)的，更有以復(fù)制聯(lián)盟、拉虎皮作大旗到處點(diǎn)火大做一錘子買賣的。當(dāng)然，這些所謂的聯(lián)盟，操盤手們是賺了錢的，但能存活下來(lái)的有幾個(gè)？在這些“賺錢聯(lián)盟”的攪和下，國(guó)內(nèi)藥店圈也確實(shí)熱鬧了好多年，但堅(jiān)持自我、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的藥店聯(lián)盟，確實(shí)不多。　　

　　法則三：為會(huì)員為發(fā)展，精耕細(xì)作

　　藥品零售是一個(gè)瑣碎、細(xì)致的工作，做門店、做連鎖需要精耕細(xì)作，做聯(lián)盟、特別是做單體藥店聯(lián)盟就更需要精耕細(xì)作。同時(shí)，聯(lián)盟作為一個(gè)松散型組織，對(duì)會(huì)員門店的管理也完全不同于管理直營(yíng)店或者加盟藥店，管嚴(yán)了、管多了，別人可以“不跟你玩”，管不了或者管得不到位，又失去了聯(lián)盟的作用。為此，金百合組建了規(guī)模龐大的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)行了貼身營(yíng)銷顧問(wèn)制度。

　　針對(duì)難于管理的單體藥店，最有效的做法是為他們提供真正需要的幫助。曹遷向記者透露，在金百合，目前奔跑在一線的藥店?duì)I銷顧問(wèn)超過(guò)了800人，原則上人均管理50家藥店（具體數(shù)量按照不同區(qū)域范圍確定，如分散的外圍市場(chǎng)因?yàn)槠湓L客在途時(shí)間長(zhǎng)，每人約管理30家，像廣州這類集中的市場(chǎng)，最高可能每人達(dá)到70家），具體工作包括信息交流、店員培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)宣傳、促銷管理、戰(zhàn)略營(yíng)銷顧問(wèn)、品類管理、客戶管理、日常客情維護(hù)等，事無(wú)巨細(xì)，關(guān)鍵是滿足門店的經(jīng)營(yíng)需要。　　

　　法則四：守陣地專促銷，既“顧”又“問(wèn)”

　　面對(duì)日益逼近的大連鎖門店和開(kāi)在隔壁的醫(yī)藥大賣場(chǎng)，勢(shì)單力薄的單體店往往只有退避三舍、甚至關(guān)門大吉的份。金百合看到了這一點(diǎn)，于是，把協(xié)助會(huì)員門店守住陣地、發(fā)展忠誠(chéng)顧客作為聯(lián)盟服務(wù)的重要內(nèi)容之一。

　　為此，在為每家門店配備固定營(yíng)銷顧問(wèn)的同時(shí)，聯(lián)盟總部專門組建了一支強(qiáng)大的專業(yè)促銷團(tuán)隊(duì)，并配備音響樂(lè)器、服裝道具、交通工具等，團(tuán)隊(duì)成員不僅具有門店經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和豐富的顧客溝通技巧，而且個(gè)個(gè)能歌善舞，每人都有一門吹拉彈唱的特長(zhǎng)。當(dāng)會(huì)員門店開(kāi)業(yè)或者舉行促銷活動(dòng)的時(shí)候，促銷團(tuán)隊(duì)就會(huì)提前介入，全方位培訓(xùn)店員。在活動(dòng)當(dāng)天，專業(yè)促銷團(tuán)隊(duì)的精英們會(huì)在店門前搭起舞臺(tái)，接近專業(yè)的表演水平和事先設(shè)計(jì)好的促銷流程，足可令路過(guò)的顧客駐足、參與。其嫻熟、專業(yè)的促銷技巧和熱鬧的促銷場(chǎng)面，令不少連鎖門店也自嘆不如?！　?/p>

　　法則五：探模式嘗多元，品種獨(dú)家

　　無(wú)論是什么定位的藥店聯(lián)盟，也無(wú)論聯(lián)盟的特點(diǎn)是什么，品種是聯(lián)盟得以生存和發(fā)展的核心。道理很簡(jiǎn)單：藥店是賣藥（包括其他相關(guān)品種）的；沒(méi)有好賣的品種，聯(lián)盟的聯(lián)采分銷就是一句空話，會(huì)員門店最終會(huì)棄你而去。

　　金百合成立之初，聯(lián)采品種基本上以品牌普藥和獨(dú)家代理的藥品為主。隨著零售終端競(jìng)爭(zhēng)的加劇，特別是近年來(lái)新醫(yī)改的沖擊，基本藥物制度的推行讓單體藥店陷入了前所未有的困境。為了探尋新的盈利模式，金百合也踏上了品種多元化的征程，其在多元化品種的引進(jìn)上，已經(jīng)使很多會(huì)員門店嘗到了甜頭，擴(kuò)大了利潤(rùn)空間。比如其獨(dú)家代理的“興安嶺”奶粉，讓不少單體店月銷售額增加了2萬(wàn)元以上。原因也很簡(jiǎn)單：一是獨(dú)家，二是培訓(xùn)。“引進(jìn)好賣的品種，然后教店員賣好這些品種，藥店的多元化才不會(huì)成為一句空話。”這是翁斯春對(duì)金百合多元化之路的總結(jié)。