行業(yè)轉(zhuǎn)型首先要回答的問題是：做大還是做強？我們選了兩個代表來回答這個問題：IBM（中國）全球企業(yè)咨詢部運營戰(zhàn)略首席顧問白立新，中國海王星辰COO（首席運營官）張福祥。一個是管理咨詢界的大腕，一個業(yè)界大鱷的高管。他們分別從宏觀的產(chǎn)業(yè)層面與微觀的企業(yè)層面給予了回答，答案是一致的：做強！

白立新認為：“這不取決于企業(yè)的主觀愿望，而取決于客觀環(huán)境。而今藥店的轉(zhuǎn)型是在被邊緣化后的被迫轉(zhuǎn)型。市場高速成長時，是企業(yè)謀求規(guī)模化擴張的最佳時機，錯過了這個時機，就錯過了塑造企業(yè)格局的機會。內(nèi)部管理固然重要，但企業(yè)的主要精力還應(yīng)放在搶市場。當(dāng)市場一旦放緩，進入調(diào)整期，應(yīng)該選擇做強。冬天是休養(yǎng)生息的季節(jié)，此時不儲備能量，反倒去消耗能量，等春天真正來臨反而沒有機會抓住新的產(chǎn)業(yè)機會。”

張福祥說：“發(fā)展是外功，管理是內(nèi)功。有錢可以開店和并購，但能不能盈利還得靠內(nèi)功。內(nèi)功是需要積累的，不是你今天有錢，明天就能加強?，F(xiàn)在租金高企導(dǎo)致經(jīng)營成本升高，而管理資源（人才，經(jīng)驗，模式）、店址資源有限，快速擴張會導(dǎo)致產(chǎn)出降低，兩邊一擠壓，利潤可想而知。此時應(yīng)首先做強，再去做大，才能稱之為‘強大’，企業(yè)才是健康正常的。”

大將不為拙工而改廢繩墨 

有句話說，做事業(yè)，要“神圣你的理想，克制你的欲望”。當(dāng)浮躁成為一種群體性行為，你如果踏下心來做事，就能成就一家偉大的公司，但是鮮有人能不因外力或欲望的脅迫而改變自己做事的底線?？祻?fù)之家總裁柏煜認為，特別健康的企業(yè)，經(jīng)營者往往順勢而為，不管外面風(fēng)吹雨打，我自閑庭信步。正所謂“大將不為拙工而改廢繩墨”。

董事會給經(jīng)理人下的指標通常合理嗎？不，他們往往死守著20%以上的增長率不放松，而這些指標在不開店的情況下，很難在短短一年內(nèi)完成。北京金象復(fù)星醫(yī)藥股份有限公司總經(jīng)理徐軍表示：“現(xiàn)在有哪個董事會能靜下心來分析零售市場？上來就對經(jīng)理人說你成不成，而年輕氣盛的經(jīng)理人也都敢攬，做不好大不了拍屁股走人，也折騰得現(xiàn)在的經(jīng)理人都很動蕩。”

北京雅柏管理顧問公司總經(jīng)理張國芳目前輔導(dǎo)的一家擁有120家門店的山東立健連鎖計劃在2011年內(nèi)再發(fā)展150家門店，這樣的目標在張國芳看來太過樂觀與激進。“60家已經(jīng)是極限。唯一可以達成的辦法是放松選址標準，但店如果不行，人可以換，店址卻無法更換。”

網(wǎng)上曾經(jīng)流行一句勵志語：“我每天早上起來,就看一下福布斯排行榜,如果上面沒有我的名字,我就去上班”。你可以說這是一種自我激勵，也可以說代表著貪慕虛名。徐軍認為許多連鎖藥店也著實在為“榮譽而戰(zhàn)”，進了行業(yè)排名前十名的企業(yè)跟一般企業(yè)的思維不同，他們發(fā)展目標的第一位是要把榜單上的位置保住。

有的企業(yè)在年初為員工畫餅，但當(dāng)開店時感覺到形勢不妙，卻沒有止步，因達不成目標，在員工處不好看。許多區(qū)域性連鎖，為保住當(dāng)?shù)佚堫^的位置，也會不理智開店，因為如被人取代丟不起面子。

以上市為目標的企業(yè)大有人在，但上市對于國內(nèi)藥店來說并非群體行為，近期內(nèi)總數(shù)也不會超過5家。已經(jīng)融資上市的企業(yè)，往往容易被投資者“綁架”，投資者會用很多條款脅迫你增長，因為上市前你必須有個大型的網(wǎng)絡(luò)。美國券商Brean Murray公司證券分析師常征警示到：“如果為了上市不顧一切地大量開門店，會造成運營成本大幅增加，表面上看起來盈利增長很快，但其實凈利很少，甚至為負，有的時候也會加大現(xiàn)金流的壓力。上市融資后，高管們分一分錢，剩余的補漏洞。超規(guī)模擴充的店面一旦不能盈利，幾個財季以后會嚴重腐蝕利潤和運營現(xiàn)金。”

對企業(yè)家所謂的各種夢想張福祥表示理解。“如果你的核心價值觀是想做一個百年老店，有時候慢就是快。你看同仁堂300多年歷史，今天依然是非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們節(jié)奏掌握得比較好，并不靠大規(guī)模拓展。”

做個全方位的“健康體檢”

衡量一個連鎖企業(yè)是否健康發(fā)展的指標是什么？從上市公司的考量標準看，主要看可比店的增長情況，這也值得廣大企業(yè)參考。張福祥解釋道：“評估可比店增長是為了看你的資源是否增長，如果你可比店下降的話，投資者會質(zhì)疑你的管理能力。在可比店增長下滑的情況下，開店越多帶來虧損的可能性越大。”

日本零售研究所駐上海首席代表柳偉雄特別指出，追求可比店增長的前提是定位不能丟。在轉(zhuǎn)型之初，增加傳統(tǒng)藥店所缺乏的健康美容系列商品與便利日用品對于吸引客流量、增加客單價很有必要，但無限擴大，則讓人分不清它的性質(zhì)，出現(xiàn)究竟是何種零售店的問題，短暫的增長之后就會陷入谷底。

企業(yè)盈利門店與虧損門店的比例結(jié)構(gòu)是否合理也是衡量企業(yè)是否健康的重要指標，這能給一味擴張的企業(yè)亮紅燈。北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理李慶福說：“連鎖企業(yè)整體門店中虧損店和盈利店必須用合理的比例加以控制，企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)才合理和健康，進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因為一家虧損門店一般需要同規(guī)模的2～3家盈利門店補虧，如果虧損門店數(shù)量過大則會造成整個企業(yè)虧損。一般好的企業(yè)虧損門店與盈利門店的比例是15%與85%，黃金分割點是虧損門店比例要小于25%的占比。”

常言道“好事不出門,惡事行千里”，門店大面積虧損會令外部（信貸者、供應(yīng)商）對你警惕有加，不敢力挺，同時會令內(nèi)部（員工）忐忑不安，喪失信心。況且還有拖企業(yè)發(fā)展后腿之虞。柳偉雄表示：“要顧全企業(yè)發(fā)展大局，對并非戰(zhàn)略要沖的、存在與否不影響企業(yè)形象的虧損店，理應(yīng)毫不猶豫予以關(guān)停或移位，必要時須有斷臂止毒之舉，以獲鳳凰涅槃之效。”

以上是從指標上去判斷企業(yè)是否健康，湖南養(yǎng)天和大藥房常務(wù)副總經(jīng)理張西軍卻從管理的五個方面去定義——可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新模式、高效的執(zhí)行團隊、持續(xù)完整的人力資源結(jié)構(gòu)、精確的成本控制以及優(yōu)秀的企業(yè)文化（產(chǎn)品文化），這些最終都將體現(xiàn)在銷售提升和可比店增長的數(shù)據(jù)上。“完全健康的企業(yè)并不存在，大多數(shù)企業(yè)都不健康，卻自我感覺良好。因此，不斷的用這些指標來自我檢測，自我完善，才是企業(yè)發(fā)展的健康之道。”