梳理產(chǎn)品提升利潤
    一般的普藥企業(yè),也有十幾年或者幾十年的歷史了,都積累了幾十個甚至幾百個產(chǎn)品,許多不贏利甚至虧損的產(chǎn)品也在生產(chǎn),盈利的產(chǎn)品銷售額也不大,如果能夠好好梳理一下,挑選出一個或幾個產(chǎn)品、產(chǎn)品線重點發(fā)展,通過品牌傳播,提升高毛利產(chǎn)品銷售額,降低低毛利產(chǎn)品銷售,首先砍去既沒有高毛利,銷售額排名又靠后的產(chǎn)品,輔之以有效的激勵政策,可以提升整體銷售額的質(zhì)量。 

產(chǎn)品梳理是一項重要工作,產(chǎn)品梳理的過程實際上是企業(yè)對競爭環(huán)境、政策環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷渠道、成本核算等各方面工作進行系統(tǒng)梳理的過程,是新一輪營銷規(guī)劃的起點。 

打造隊伍渠道下沉 

習(xí)慣了普藥操作的中小企業(yè),感覺普藥銷售既不用招標(biāo),也不用煩神構(gòu)建終端隊伍,只借用商業(yè)公司或者代理商運作,且美其名曰“借力營銷”,感覺活著比上不足,比下有余。 

市場的變化已經(jīng)逼得普藥企業(yè)必須要建終端隊伍了,渠道必須下沉,沒有終端的企業(yè)永遠長不大,遲早被并購。但是也不能盲目建設(shè),這里有幾個注意點: 

1.區(qū)域選擇:應(yīng)該選擇企業(yè)所在地及周邊地區(qū),第一年應(yīng)該在1?6個,不超過8個,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的能力和企業(yè)資源來定,這樣管理成本最低,費用投入可控。 

2.渠道選擇:根據(jù)產(chǎn)品特性選擇OTC及醫(yī)院市場。因為是普藥,OTC渠道可能比較合適,如果有好的品種,也可以選擇醫(yī)院渠道。在某一個區(qū)域,初期選擇藥店終端的數(shù)量不宜過多,忌隨意撒網(wǎng),不加選擇,應(yīng)充分調(diào)研,選擇銷售額大的優(yōu)質(zhì)終端。 

3.領(lǐng)軍人物選擇:新建終端管理體系,必然會產(chǎn)生與原有體系的種種不協(xié)調(diào),因此團隊的領(lǐng)導(dǎo)必須有成功管理團隊的經(jīng)驗,為人堅韌、心胸開闊、誠實守信。 

4.團隊構(gòu)成:根據(jù)筆者多方觀察,最佳配比是企業(yè)內(nèi)20%,新畢業(yè)學(xué)生40%,業(yè)務(wù)所在地成熟業(yè)務(wù)員40%,地區(qū)經(jīng)理最好在業(yè)務(wù)所在地招聘,這樣市場開發(fā)與上量最有效率,也便于管理。 

5.目標(biāo)設(shè)置:如果是醫(yī)院渠道,初期目標(biāo)不宜太高,第一年允許虧損,第二年允許持平,第三年贏利,之后企業(yè)將看到希望;如果是OTC渠道,管理得當(dāng),配以適當(dāng)傳播,銷售額應(yīng)該得到大幅提升,而首年利潤應(yīng)該不指望增加多少,第二年減少廣告宣傳,銷售額繼續(xù)增加,利潤會大幅增長。 

6.市場保護:因為只是區(qū)域性終端操作,如果市場保護不好,外地貨物流竄過來,不能妥善處理,整個終端操作體系則危在旦夕。企業(yè)一開始就要做好各種防竄貨措施,嚴(yán)格管控貨物流向和市場價格、招標(biāo)價格。 

7.培訓(xùn):企業(yè)要逐步構(gòu)建培訓(xùn)體系,開始的時候由市場部經(jīng)理和銷售經(jīng)理兼任培訓(xùn)師,輔之以外部培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn),構(gòu)建營銷隊伍正規(guī)軍,提升戰(zhàn)斗力。