組織調(diào)整緊跟政策 

由于普藥營銷鏈條較短,企業(yè)重點在生產(chǎn),營銷都交給商業(yè)公司或者代理商了,所以不需要也沒有能力和相關(guān)政府部門建立溝通渠道,反正降價的話,大家都一樣降。但是,在這樣一個行業(yè)政策大調(diào)整的時代,企業(yè)內(nèi)部必須設(shè)立“政策事務(wù)部”,或者提升市場部的地位,明確市場部“政策事務(wù)”的職能,直接向總經(jīng)理匯報,配以合格人員,明確考核獎懲機(jī)制,使企業(yè)有專人研究國家醫(yī)藥政策,建立與關(guān)鍵政府部門的溝通渠道。必要的時候,要發(fā)出企業(yè)的聲音,爭取更多有利于企業(yè)生存的政策。近年不少企業(yè)將市場部或營銷中心設(shè)在北京,意即在此。 

明確戰(zhàn)略培育品牌
    普藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱,戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng),經(jīng)常只有年度考核指標(biāo),而沒有企業(yè)發(fā)展目標(biāo),只有短期計劃而沒有中長期規(guī)劃,這是導(dǎo)致普藥企業(yè)在今天面臨危機(jī)的根本原因。 

普藥產(chǎn)品的同類生產(chǎn)企業(yè)動輒幾十個甚至幾百個,主要競爭手段就是價格戰(zhàn),利潤微薄;前幾年GMP投入,債務(wù)纏身,好不容易賺點錢都還銀行利息了,難以拿出錢來進(jìn)行品牌投入;體制落后,薪酬不足以吸引優(yōu)秀的營銷人才加入,因此,品牌運(yùn)作的理念或者方法缺失。 

普藥企業(yè)應(yīng)該做最壞打算:產(chǎn)品沒進(jìn)基本藥物目錄或者不是定點單位,該怎么辦? 

根據(jù)筆者的分析,普藥企業(yè)還是有機(jī)會的,那就是OTC市場。普藥企業(yè)必須開始系統(tǒng)思考OTC運(yùn)作。品種往往是戰(zhàn)略的載體,在現(xiàn)有產(chǎn)品中梳理出能夠操作OTC的品種,作為戰(zhàn)略方向重點發(fā)展。如果有產(chǎn)品有幸成為“定點”了,與此戰(zhàn)略也不矛盾,因為基層終端的操作也可以類同于OTC運(yùn)作模式。如果有合適的品種,也可以考慮醫(yī)院終端的操作。 

至于如何培育品牌,也需要和產(chǎn)品聯(lián)系起來。企業(yè)可以做一些基礎(chǔ)工作,例如確定品牌名,做好商標(biāo)注冊和保護(hù)性注冊,企業(yè)名與商標(biāo)名的統(tǒng)一等。國家關(guān)于藥品包裝的“24號令”出臺之后,弱化了產(chǎn)品商標(biāo)名,樹立產(chǎn)品品牌的難度加大,這個時候,企業(yè)品牌的重要性就日益凸顯。對于品牌的傳播,專業(yè)性很強(qiáng),普藥企業(yè)一般都比較缺乏相關(guān)人才,建議與專業(yè)咨詢公司合作。我們看到六味地黃丸、藿香正氣膠囊等傳統(tǒng)普藥,通過品牌提煉和傳播,也是能造就品牌的,普藥企業(yè)應(yīng)該樹立信心。進(jìn)行品牌建設(shè)的初期,應(yīng)該以區(qū)域性傳播為主,做成某一區(qū)域的強(qiáng)勢品牌,有了成功經(jīng)驗,才好進(jìn)一步擴(kuò)大區(qū)域。