成長型藥店連鎖企業(yè)所面臨的問題有很多，發(fā)展戰(zhàn)略問題、客戶定位問題、地政關系問題、產(chǎn)品供應問題等等，但最主要的兩個核心的問題還是資金和人才兩個問題，其中人才問題又是根本性的問題，這也就構成了成長型企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。本文試圖從組織和人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)思考角度，來探討一下如何系統(tǒng)性的思考如何解決成長型連鎖藥店企業(yè)人才瓶頸問題?！　?/span>

一、  成長型連鎖企業(yè)管理的五個特點　　由于中國藥店連鎖行業(yè)集中度依然不高，因此我們主要集中討論中小型成長型企業(yè)，因為中小型成長型連鎖企業(yè)最具代表性，這類企業(yè)一般具有以下5個方面的特點：　　

1.  文化方面，主要是創(chuàng)始人或者大股東文化，文化與企業(yè)制度不匹配，保守性較強，開放性較弱，不能夠吸收和培育符合新環(huán)境和新發(fā)展的新元素；　　

2.    組織方面：結構簡單有效，靈活性有余而規(guī)范性不足，組織化程度較低，可復制性較差，組織結構調整頻率高，組織與崗位動態(tài)變化大；　　

3.   管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能與時俱進，由經(jīng)驗性和零散性向專業(yè)性和系統(tǒng)性推進等等。　　

4.  人員方面：逐步有“空降兵”進入，員工隊伍比較年輕，新員工比較多，員工流動大，素質參差不齊，團隊磨合不夠。　　

5.  業(yè)務方面：已有順利度過了生存期、員工和銷售收入已經(jīng)具有一定規(guī)模，門店發(fā)展速度比較快并且依然呈現(xiàn)著良好的發(fā)展勢頭，在當?shù)匾呀?jīng)具有一定的品牌知名度，在供應鏈、地方政府關系、客戶方面有一定資源積累；　　

二、成長型藥店連鎖企業(yè)解決人才瓶頸的策略與方法　　

（一）企業(yè)文化與價值觀再造先行：      

成長型企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和起步發(fā)展的初期后，往往已經(jīng)形成了具有鮮明的創(chuàng)業(yè)色彩的企業(yè)文化，這個文化具有很強的保守性和排他性；公司價值觀約定俗成但沒經(jīng)過規(guī)范性精確化的闡述、提煉并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、價值觀、制度與員工行為之間的聯(lián)系不緊密不匹配。謀定藥店商學院主任、嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心項目主持人萬祥軍表示：企業(yè)文化的核心理念對人才不具有吸引力，因此要解決人才瓶頸，最高決策層應組織管理層、股東、員工代表重新討論、審視、澄清公司的使命、愿景、核心價值觀，即回答好是什么、成為什么、提倡什么與反對什么等四個問題，結合在發(fā)展過程中形成提煉的各種英雄人物、典型事例、標識圖文，構建與再造一個員工、客戶、股東、管理層都能看的到方向，聽的到聲音、摸的著目標、夠的著高度的思想文化體系并形成文本，讓平等開放、學習分享、積極進取、包容并蓄成為新的企業(yè)文化與價值觀的核心，并通過各種平臺、渠道與方式進行培訓、展示和傳播；　　

（二）與時俱進的構建與調整組織架構：　　

“藥店連鎖進入成長期與發(fā)展期后、市場規(guī)模擴大、員工人數(shù)持續(xù)快速增加、經(jīng)營范圍開始進一步不斷拓展，業(yè)務量不斷增大，這個時期的特點是管理工作量大，難度提高，”嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心項目主持人萬祥軍強調：單純依靠經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者的個人能力維持公司運行的粗放型管理已不能適應發(fā)展要求了，這個時候組織機構也需隨著相應擴大，管理層次和管理幅度都需相應增加，內部分工需要越來越細，對專業(yè)化的程度也有所提高，同時職業(yè)經(jīng)理人將進入角色、制度流程開始進一步規(guī)范與完善，決策權由高度集中逐漸向分權轉變：　　

1.  從創(chuàng)業(yè)期的以崗位職務為核心的人事結構轉變?yōu)橐圆块T或專業(yè)職能為核心的組織結構：應根據(jù)開店-管店-商品-人才-資金-物流-信息的連鎖行業(yè)總流程進行組織結構設計，強化效率第一、提升快速反應能力的同時，開始注意風險的控制和流程的優(yōu)化，特別需要充實加強采購、銷售、運營的管理力量，提升管理部門的專業(yè)化能力和可復制化能力。總體運作體現(xiàn)以職能管理結構和區(qū)域管理結構為主，產(chǎn)品結構為輔的特點；　　

2.  進一步完善總部的專業(yè)化職能分工體系，連鎖總部開始按照職能特點內部分工劃分為銷售拓展部門（拓展、門店和運營管理部門）、銷售支持部門（如采購、市場、客戶服務、會員管理等部門）、服務支持部門（如人事、財務、物流、信息、后勤工程等職能）、協(xié)調控制監(jiān)察部門（如總經(jīng)辦、監(jiān)察審計等職能）　　

3.  部門內部職能進一步細分，更注重專業(yè)性、協(xié)同性，需要充實加強人力資源、財務管理、物流IT、市場策劃等銷售與管理支持部門的管理力量和提升其專業(yè)能力，部門內部結構按專業(yè)化要求進行模塊化設置；需要增設橫向協(xié)調性崗位（如總經(jīng)理助理）或整合性部門，如總經(jīng)辦、大門店管理部門（涵蓋標準化建設職能、客戶管理與服務職能、會員管理職能、價格管理職能、），采購部門開始按中藥參茸、處方藥、非處方藥、日化保健、食品、醫(yī)療器械等中分類進行細分，成立產(chǎn)品事業(yè)部或產(chǎn)品經(jīng)理，負責各中分類新產(chǎn)品的評估與引進、現(xiàn)有商品結構優(yōu)化與調整等工作；　　4.  需要逐步開始設立區(qū)域管理機構和分支機構，如中心城市和規(guī)模發(fā)展比較快的地區(qū)、者重點開發(fā)地區(qū)設立獨立運作的地區(qū)事業(yè)部或分公司，享有較高的人事、營銷和資金調配權力，專業(yè)和業(yè)務上接受總部的專業(yè)指導，單獨進行考核與激勵；　　

（三）科學設計崗位與核定編制：      

有了大的管理流程和組織結構圖，接下來應進行職位的職責設計或職位說明書的編制，嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心項目主持人萬祥軍表示：崗位由部門功能的分解和業(yè)務流程、管理流程的分解共同確定，編制根據(jù)工作量與難易程度確定，具體如下：　　

1.    首先確定可以外包崗位：這些功能包括重復性的、非增值的、無附加價值后低附加價值的和企業(yè)暫時無法自行履行的非戰(zhàn)略性功能，如配送、社會保險辦理、門店裝修維護等，可以有所為有不為，邊際成本更低、更容易、更快捷也更為節(jié)省人力資源，這部分功能應該讓外部機構和資源來解決，而那些具有不可替代的、高附加價值的功能就必須自己解決，也就是依靠自己的人才來解決，這些功能主要是一些戰(zhàn)略性的功能、具有核心競爭力的功能、保密性的功能等，如商品經(jīng)理、預算主管、總出納等?！　?/span>

2.    總部要實施“大部制”，減少溝通成本：在管理人員勝任力符合要求的前提下，在總部直接成立若干中心和部門，如營運中心、采購中心、人事行政部、財務部、物流信息部、監(jiān)察審計部等（也可以都是中心）；在規(guī)模和管理幅度沒有達到足夠大的時候，除營運和采購部門以外，原則上所有條線與職能模塊均不設二級部門，也即職位重于部門。在人事、財務、物流、IT、后勤等部門，按專業(yè)模塊設置職位，如稅務主管、會計主管、預算主管等，以強化專業(yè)能力發(fā)展等；　　

3.    在分支機構多用“職位”取代“部門”：在分公司或者地區(qū)事業(yè)部規(guī)模比較小，管理幅度不是很大的時候（平均低于7）盡量多不設部門而設職位，即用職位取代部門，強調“職位重于部門”的概念，讓分公司的職能和任務直接分配到職位，如財務經(jīng)理而非財務部經(jīng)理；這種設置一定程度上能減少山頭主義、部門林立、信息孤島等現(xiàn)象。另外保障性、支持性的職位，盡可能互兼，如人事、法律、行政、地政關系及其他后勤工作由一位“綜合事務經(jīng)理”或者行政經(jīng)理負責。　　

4.    人的能力有高低，要強化“主管”概念：成長型企業(yè)各一級部門的負責人和區(qū)域的負責人水平、能力、經(jīng)驗與貢獻可能參差不齊，因此不要約定或者強化部門的行政級別與職務稱呼，如中心負責人就是總監(jiān)，部門負責人為經(jīng)理，而應因人授職，如營運總監(jiān)是銷售條線的第一負責人，財務經(jīng)理可以是財務條線的第一負責人，物流副經(jīng)理同樣可以是這個模塊的第一負責人，而不一定得是總監(jiān)；這樣為因能賦職、因職賦權的高職低配模式有利于讓優(yōu)秀的人有壓力，有潛力的人更覺得有希望和不足。　　

5.    崗位價值有大小，關鍵職位和非關鍵職位、高價值崗位和低價值崗位應有所區(qū)別：按照市場稀缺性、可替代性、業(yè)績貢獻度等因素區(qū)分關鍵職位和非關鍵職位，按照對經(jīng)營效益與成本風險控制的定位，區(qū)分崗位價值高低；在人才配備上關鍵崗位要保證一人會兩人備，非關鍵崗位、輔助崗位、價值低的崗位可以適當缺編或者保持比較高的工作飽和度，高價值崗位根據(jù)需要適當超額定員，　　

6.    適當設置副職：在管理幅度比較寬、人才結構性配備、一把手能力稍欠或即將離崗、儲備與培養(yǎng)干部、干部晉升過渡或者觀察培養(yǎng)等需要的時候，要考慮設立適當?shù)母甭殹！　?/span>

7.    崗位系列和職務級別要簡明直觀：公司所有職位按照決策層、規(guī)劃層、執(zhí)行層、操作層、輔助層分層，按照分人事行政、財務、營銷、采購、物流等職能系列、按照總監(jiān)級、經(jīng)理級、主管級、專員級、助理級進行分級等，這樣不僅可以保證讓員工和管理層很直觀的看到自己晉升與發(fā)展的方向，也為薪資設計與招聘錄用提供了基礎?！　?/span>

（四）分層分類引進、培養(yǎng)與儲備未來發(fā)展所需要的各類人才：     

嘉萬贏信中國藥店營銷企劃中心項目主持人萬祥軍強調：成長型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在人才管理上最大的不同在于，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)人才需求宜精不宜多，更注重一專多能，運營型人才需求更為突出，即更需要“領頭羊型”的人才；成長型企業(yè)在人才需求的數(shù)量、質量和層次上都提出了更高的要求，不但需要“領頭羊”型“牧羊犬”的全局型帶兵打仗、運籌帷幄的領導型人才，同時也需要“海鷗型”“群狼型”的人才。　　

1.   高層人才配置應“內外并舉”，多選擇領頭羊型和牧羊犬型的“尖子”人才：成長期連鎖企業(yè)，在高層人才配置上應采取內部選拔和外部相結合的方式，即內部管理與運營比主要競爭對手具有優(yōu)勢的職能與崗位，主要側重從內部選拔培養(yǎng)高層管理人才；而短板職能或者弱勢部門、新業(yè)務部門則優(yōu)先考慮外部引進。不管采取何種方式，最好CEO得是“牧羊犬”型，其他高層，如運營副總：分支機構負責人、連鎖總部的職能模塊負責人等至少應是“領頭羊”型。牧羊犬和領頭羊的最大區(qū)別在于，前者更注重過程，更具有責任感和團隊精神，主要靠“推動力”促使羊群一起往前跑，后者更重結果和個人英雄主義，業(yè)績導向，注重自我價值實現(xiàn)，能以身作則，主要靠“拉動力”帶動羊群跑，這些人才宜精不宜多，重質不重量，引進時應遵循“短板職能優(yōu)先，品德能力并重”的原則；內部選拔與培養(yǎng)則應優(yōu)先挑選自驅力強、成就導向、業(yè)績好、具有系統(tǒng)思維與大局觀、在團隊中威信高的干部?！　?/span>

2.  中層人才配置應以內部選拔為主、外部補充為輔，要多選拔“海鷗型”的“苗子”人才：快速成長型藥店連鎖企業(yè)對中層管理人員需求的數(shù)量非常大，這些崗位包括店長、區(qū)域管理人員，連鎖總部各職能部門負責人，職能分布廣、覆蓋層次多，大規(guī)模依靠外部引進不但成本高昂、融入難，沖擊大、忠誠度欠缺，而且不利于文化與價值觀傳承和優(yōu)秀基層人員的晉升激勵與保留，因此必須內部選拔為主（至少80%以上），只有當該職能條線干部梯隊脫節(jié)或者非常薄弱需要快速的充實加強的時候，才考慮從外部補充性的引進個別中層管理人員。正如前文所言，處于快速發(fā)展期的藥店連鎖企業(yè)是決戰(zhàn)在中層的，因此這些中層干部選拔與配置時要多選拔具有海鷗特征的人才，即既能單兵作戰(zhàn)、在市場競爭或內部變革發(fā)展過程的暴風驟雨中迎風而上、展翅飛翔，也能在團隊合作中如魚得水、相得益彰的“出將入相”“上的廳堂、下的廚房、進的臥房”的人才，專業(yè)化、職業(yè)化、上進心是對中層管理人才的基本要求；　　

3.  基層人才招聘應選拔具有狼性特征的“種子”員工：有優(yōu)秀的基層員工才可能有優(yōu)秀的中層干部梯隊，因此，成長型的藥店連鎖企業(yè)的基層人才因為工作瑣碎繁重，需要很好的溝通能力和責任意識，因此一線銷售員工應多挑選具有狼型特征的員工，使之逐步形成“群狼型”的基層人才梯隊。狼型人才具有對成功充滿渴望、堅忍頑強、百折不撓、勇敢頑強、團隊至上、適應與求生能力強等特點，這種性格特點的員工在適應新環(huán)境、挑戰(zhàn)新目標、征服新對手、成就新業(yè)績等方面具有先天優(yōu)勢，不但可以提升業(yè)績與團隊士氣，也能為快速發(fā)展所需要的各類中級人才儲備足夠多的“種子”。對于基層人才，銷售條線要也特別注重能吃苦、責任心強，因此選拔有一定的專業(yè)技能素養(yǎng)、綜合素質好、具有典型的部分或者全部狼性特征的“種子型”員工是基礎。　　

（五）人才從哪里來：　　

“基本思路：內外并舉：短期靠引進與招聘、中期靠培訓與帶教、長期靠歷練與培養(yǎng)”萬祥軍主任強調?！　?/span>

1、 批量需求的管理崗位應從內部培養(yǎng)：連鎖藥店的店長、區(qū)域主管、綜合管理類崗位因不需要很強的專業(yè)能力，更重要的是需要經(jīng)驗和歷練，這些崗位應主要從內部獲得，即通過內部選拔、培養(yǎng)與晉升獲得；成長型的公司由于已經(jīng)走過了生存期，關鍵還是進一步發(fā)展的能力，所以能力更為重要，對于銷售線的中基層管理崗位，業(yè)績和可發(fā)展能力同等重要，對于中高層的非銷售類管理崗位，品德操守和專業(yè)能力、可發(fā)展?jié)摿ν戎匾?。對于不需要專業(yè)能力的綜合性輔助性崗位，知識結構、品德操守、服務意識與業(yè)績表現(xiàn)更為重要。　　

2、 專業(yè)能力比較強、薄弱或短板的部門與模塊的崗位應主要從外部獲取，如銷售副總，處方藥采購經(jīng)理、坐堂醫(yī)生、財務經(jīng)理、IT經(jīng)理應首先考慮從外部獲取專業(yè)能力，一時很難從內部獲得或者短時間培養(yǎng)能實現(xiàn)供給，所以總部專業(yè)職位的人選主要應從外部獲得。鑒于藥品連鎖行業(yè)人才的現(xiàn)狀，銷售運營類中高級管理人才可以在其他相關行業(yè)的區(qū)域管理人才和總部高管中獲取，IT、物流、品類管理與采購類人才則可以從上游渠道和供應商企業(yè)處獲取，人力、財務、市場類人才則可以從其他零售類或者快銷類公司獲取。當然，如果成長型企業(yè)本身已在本行業(yè)領先，且整體行業(yè)也領先于其它行業(yè)的話，則應考慮在本企業(yè)內部培養(yǎng)。大量基礎性職位可考慮從大中專院校招收應屆畢業(yè)生和實習生，進行戰(zhàn)略性人才儲備。　　

三、 結語：成長型企業(yè)的人才瓶頸固然可以通過一個組織與文化變革和和人力資源的有效整合予以系統(tǒng)地解決，但因受到外部因素和企業(yè)本身的各種局限性，一些問題如整體管理隊伍水平不高、素質參差不齊問題，空降兵的沖擊和無法完全落體問題、快速發(fā)展和內部提升的矛盾問題、職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家之間的信任和授權問題依然難以短期內解決，謀定藥店商學院主任萬祥軍表示：中國很多的成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，多數(shù)成長型企業(yè)都經(jīng)歷了一個在野蠻中生長、在變革中成長、在進取中創(chuàng)新、在發(fā)展中規(guī)范、在規(guī)范中發(fā)展的過程，十年樹木、百年樹人，成長型的企業(yè)要解決人才瓶頸亦非一戰(zhàn)之功可成，不要求之過急，策略得當、規(guī)劃先行，謀定后動，穩(wěn)步、持續(xù)、堅持的進行人力資源體系建設與變革才是最終的解決之道。