自2006年劉偉擔任北京嘉林藥業(yè)股份有限公司總裁以來，連續(xù)5年，嘉林藥業(yè)業(yè)績以每年均超過50%的增幅迅猛發(fā)展，年銷售額從6000多萬元飆升到2010年的超過5億，從一個生存基礎還不牢固的小藥廠，一舉成長為一家中型制藥企業(yè)。5年時間，嘉林藥業(yè)在劉偉的帶領下，以令人驚訝的速度蛻變、幻化、成長，飛速發(fā)展，好似一個不起眼的毛毛蟲化身為一只斑斕的彩蝶。由于業(yè)績驕人，嘉林藥業(yè)入選北京“G20工程”企業(yè)（北京生物醫(yī)藥產業(yè)跨越發(fā)展工程規(guī)模企業(yè)），并入選南方醫(yī)藥經濟研究所組織評選的“2010中國醫(yī)藥行業(yè)最具成長力企業(yè)”。 

北京嘉林藥業(yè)股份有限公司總裁 劉偉

劉偉是一個怎樣的人？這個人究竟用了什么策略使嘉林藥業(yè)駛入飛速發(fā)展的快車道？

市場競爭是殘酷的，自己不能發(fā)展或者慢發(fā)展，就會被淘汰，被別人吃掉。

職業(yè)生涯的兩大步　　

以前記者見過劉偉幾次，但沒有深入交談過，只是感覺這個人文質彬彬，話不多，禮貌周到而低調穩(wěn)重平和，屬于那種在人群中不出眾、不張揚、不顯山露水的人。但深入交談，你會發(fā)現(xiàn)他慮事周密，膽大自信而又時刻注意保持低調，屬于那種在傳統(tǒng)文化熏陶下成長起來而敢想敢干、不受條條框框約束的人。用他自己的話說，就是“不怕做不到，就怕想不到！”

部隊大院成長起來的劉偉，進入醫(yī)藥行業(yè)算是遵從父命。從小耳聞目染，小時候的劉偉理想是當兵，著一身綠軍裝該多么颯爽英姿！但家里不同意他的這個理想。考上了公安，家里也反對。劉偉說父親是一個很傳統(tǒng)的人，認定了醫(yī)生是一個永遠穩(wěn)定而有保障的職業(yè)，一定要兒子學醫(yī)或者學藥。但劉偉深知自己是個感性的人，當不了理性的醫(yī)生，于是考上了醫(yī)學院藥學系。畢業(yè)后劉偉去了一家部隊藥廠，后來又去了一家合資企業(yè)，從車間技術員做起，干過車間主任、營銷中心主任、副總經理、總經理直至董事長。

 2004年，干了13年的劉偉感到干不下去了。大學里學的、實踐里得來的，那些東西似乎都被掏干用盡了，再也拿不出辦法、智慧、能力來指導下屬，來推動企業(yè)前行了。感到在原地踏步，快枯竭了的劉偉毅然離開企業(yè)，自掏腰包30萬元，脫產去北大光華管理學院上EMBA。兩年的學習充電讓他覺得有一種質的飛躍。

談到自己這些年的職業(yè)生涯，劉偉說最關鍵的有兩步：一步是當年從做技術轉到做銷售。當時劉偉在車間工作，被提拔為車間主任，但只干了100天，感到自己不是技術型人才，于是找到廠長，要求去做銷售。廠長說：好啊，只要營銷中心主任同意就行。在征得營銷中心主任的同意后，劉偉就從技術轉到了銷售。這一選擇從此改變了劉偉的職業(yè)生涯。第二步就是去上EMBA。當時劉偉一個月的工資才6000多元，30萬元幾乎是個天文數字。沒有和家里商量，劉偉偷偷地辭了職，交了錢，重新回到課堂，一心一意當起了學生，踏踏實實給自己的未來充電。

 EMBA的學習是劉偉職業(yè)生涯的第二個轉折點。潛心攻讀兩年后，劉偉感到自己上了一級臺階，無論是企業(yè)管理的理念還是實際操作的技巧，都進入一個新境界。重回“江湖”就遇到了嘉林，劉偉說這是緣分。“EMBA課程讓我學到很多新思想、新觀念、新思維。出來正好遇到嘉林，給了我一個機會來印證學到的東西。”　　

 五年，五個50％　　

但總結這5年來在嘉林的業(yè)績，劉偉認為首先是大的市場環(huán)境基礎對于嘉林來說十分有利，特別是對于嘉林的核心產品——阿樂，也是國內首家搶仿的阿托伐他汀鈣——十分有利；其次是多年來企業(yè)在市場拓展中所作的鋪墊、建設工作，為后面的發(fā)展打下了良好的基礎。正所謂：前人栽樹，后人乘涼。對于自己的能力，劉偉是十分自信的，沒有能力不可能厚積薄發(fā)，帶領企業(yè)迅速駛向跨越發(fā)展的快車道，并且5年保持50%以上的高增長，但他同時強調，自己并不比別人高明，人力資源建設和儲備，團隊建設，加強規(guī)范化管理，建設企業(yè)文化，進行產品結構調整，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面，這些自己能做的，別人也能做。富有先進管理經驗和科學理念的總經理、職業(yè)經理人數不勝數，可謂人才輩出，強中還有強中手。但劉偉認為自己與眾不同的是：膽大、敢想敢干，他的口頭禪是：“只有想不到，沒有做不到”，“思路決定出路”。

劉偉的大膽集中體現(xiàn)在給自己定的目標上。劉偉說，來嘉林5年，老板從來沒有給定過指標，每年50%的業(yè)績增長目標都是他自己提出來的，交董事會討論通過。董事會有時還會問：劉偉，50%是不是太高了？但劉偉認為，有市場條件、有工作基礎，再縮手縮腳，不敢想敢干，機會就溜走了。“我定這樣的目標既有膽大敢想的因素，也有背水一戰(zhàn)的決心。因為市場競爭是殘酷的，自己不能發(fā)展或者慢發(fā)展，就會被淘汰，被別人吃掉。”　　

他的2011年　　

 確實，不用說一個只有幾千萬、1個億甚至2個億規(guī)模的企業(yè)，在市場競爭中十分脆弱，就是有5個億、10個億，在市場競爭的大浪中也是小舢板，經不起稍大一點的風和浪，更不用說要面對來自全球的大型跨國公司的競爭。多年來制藥行業(yè)存在的“多、小、散、亂”格局，帶來的是市場競爭的混亂，企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新能力嚴重不足，這是整個國內制藥企業(yè)的危機。當前最重要的就是要進行產業(yè)結構調整，鼓勵企業(yè)兼并重組，做大做強。劉偉有很深的危機意識，他對團隊的人講：今年是嘉林面臨嚴峻挑戰(zhàn)的一年，藥品降價將是2011年宏觀環(huán)境的主旋律，這將大幅擠壓公司的利潤空間。目前嘉林藥業(yè)雖然有5個億的銷售額，但基本都來自阿樂，一品獨大、缺乏后續(xù)品種，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來巨大的風險。因此，劉偉的目標是盡快做大規(guī)模，2012年之前都要保持50%以上的增長，到2012年實現(xiàn)銷售額10億～12億元的目標。與此同時，嘉林藥業(yè)要發(fā)展腫瘤藥、降糖藥和高附加值的原料藥，改變目前一品獨大的格局。

劉偉說他的任務是要讓嘉林藥業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。嘉林藥業(yè)從幾千萬發(fā)展到5個億，進入了發(fā)展期，但離可持續(xù)發(fā)展還有距離，只有當企業(yè)規(guī)模做大了，產品線豐富了，才能真正做到可持續(xù)發(fā)展，才能夠在市場競爭中掌握主動。

為了實現(xiàn)這個目標，劉偉經常琢磨的事情就是如何用智慧“零”收購比自己還大的企業(yè)。不過他認為并購并不一定是買賣關系，更多是雙方共贏的合作關系。劉偉希望通過并購或合作的方式，在阿樂這個“明亮的燭光”周圍，盡快為嘉林藥業(yè)加上一個燦爛的光環(huán)。

 [對話]

關鍵：要敢想敢干

當然，每年定這么高的目標，我也抱著背水一戰(zhàn)的決心。事實證明，每年50%以上的增長通過努力是能夠實現(xiàn)的。關鍵是企業(yè)領導人敢不敢想。

醫(yī)藥經濟報：連續(xù)5年保持50%以上的高增長，遠遠超過行業(yè)平均發(fā)展水平，你認為嘉林藥業(yè)取得這一驕人成績的主要原因是什么？　　

劉偉：我想，首先得益于輝瑞的立普妥為阿托伐他汀奠定的市場基礎。隨著人們生活水平的提高，生活方式的轉變，高血脂的發(fā)病率也節(jié)節(jié)攀升，國內外對降脂藥的市場需求也不斷增加。自從首個他汀類藥物上市以來，引發(fā)了全球范圍的一場“他汀革命”，使得這類藥品在全球市場風光無限。多年來，立普妥在全球降脂藥市場乃至整個藥物市場的“大哥大”位置一直無人能夠撼動，其市場前景、療效和消費者認可程度都非常高。

嘉林藥業(yè)的阿樂是阿托伐他汀在國內的首仿者，1999年上市后，獲得了政策對于首仿藥的一個保護期。多年來企業(yè)一直把阿樂作為核心品種重點培育，2005年底，紅惠制藥改名為嘉林藥業(yè)后，開始加強企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，下力氣建立阿樂在國內降脂藥市場的品牌。前期進行的大量的市場投入和鋪墊，為后續(xù)良好的發(fā)展奠定了基礎。

當然，股東對我們也很支持。美林集團在2006年絕對控股嘉林藥業(yè)后，對企業(yè)的經營轉型、企業(yè)的管理和長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃都給予了大力支持和幫助，對經營團隊也充分信任和放權?！　?/p>

醫(yī)藥經濟報：這些都是客觀因素和“別人”的功勞。那么，你到嘉林以后都做了哪些工作呢？　　

劉偉：要說我有能力，我承認。沒有能力做不了事。但沒有前人打下的基礎，哪有后來的成績？正所謂“前人栽樹，后人乘涼”嘛。

要說我來到嘉林藥業(yè)后都做了哪些工作，我想，首先是傳承原有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化，在此基礎上，對主打產品阿樂的市場定位和策略進行了調整，將阿樂定位目標鎖定為國產阿托伐他汀的領導者，創(chuàng)建嘉林藥業(yè)在國內降脂藥市場的品牌基礎。

在市場營銷方面，對核心產品阿樂實施“分治療領域負責”的精細化管理方式。鑒于阿樂的處方藥身份，我們加大了對于醫(yī)院市場的挖掘，積極支持和贊助行業(yè)內有影響力的學術會議，支持開展對醫(yī)生的繼續(xù)教育等活動，多渠道、多形式宣傳產品品牌。同時，細分區(qū)域市場，進行深度營銷，將學術推廣深入到二級市場，并加強對代理商的管理和支持。

這5年來，阿樂的銷售增幅每年都超過50%。記得2006年時，在國內阿托伐他汀品牌市場占有率餅圖上，阿樂僅占有細細一條線，到2010年，阿樂在餅圖上已經占據了一定位置，成為國內阿托伐他汀的領跑者?！　?/p>

醫(yī)藥經濟報：聽說你對手下銷售團隊壓指標壓得很厲害，同時，給予的獎勵政策也很誘人，這每年超過50%的增幅都是壓出來的？　　

劉偉：我到嘉林藥業(yè)以后，首要的問題就是要解決企業(yè)生存的問題。一家年銷售額不到1個億的企業(yè)，在市場競爭中是經受不住任何風浪的。阿樂有很好的市場基礎和產品基礎，同時，也有很好的市場條件，應該能有很好的市場表現(xiàn)。這個時候，就要敢想敢做，要有膽量。俗話說，逆水行舟，不進則退。機會放在面前，如果我再縮手縮腳，機會就溜了。

事實上，每年增長50%以上的目標都是我自己向董事會提出來，董事會討論通過的。有朋友勸我別給自己定這么高的目標，董事會也善意地提醒我：劉偉，50%的目標是不是太高了？但我的想法是，阿樂有發(fā)展基礎和條件，再不快速發(fā)展，嘉林藥業(yè)就會錯失發(fā)展的機會。不做到10個億，企業(yè)不足以抵御市場風險，不足以抵御同類產品的競爭。按照我們2009年做的三年規(guī)劃，到2012年要把阿樂單產品做到10個億。

 你可能會說光膽大有什么用？當然，我們不會是傻大膽，僅憑一腔熱情就想取得好的業(yè)績也是不現(xiàn)實的。我們在戰(zhàn)略規(guī)劃制定、企業(yè)管控模式、經營方式、營銷策略、人力資源儲備和使用等方面都下了大力氣抓，我想，這些工作每一個職業(yè)經理人都會采取措施來加強和優(yōu)化的。但我認為關鍵還是要有遠大的理想，也就是要敢想敢做，要膽大。不怕做不到，就怕想不到。

當然，每年定這么高的目標，我也抱著背水一戰(zhàn)的決心。事實證明，每年50%以上的增長通過努力是能夠實現(xiàn)的。關鍵是企業(yè)領導人敢不敢想。當然，銷售人員的壓力會比較大，我們制定了比較好的激勵政策，鼓勵大家為這個目標共同努力。企業(yè)發(fā)展了，大家都能享受到企業(yè)發(fā)展帶來的實惠。

目標：可持續(xù)發(fā)展

我們不能只看到目前阿樂這個亮點，雖然耀眼，但就像蠟燭明亮的火焰，一旦燃盡就只有黑暗了。企業(yè)目前解決了生存問題，正在考慮發(fā)展問題，更重要的是要考慮可持續(xù)發(fā)展問題。

醫(yī)藥經濟報：在嘉林藥業(yè)飛速發(fā)展中，你認為企業(yè)目前存在什么問題？阿樂是核心產品，其他的產品市場表現(xiàn)如何？　　

劉偉：嘉林藥業(yè)目前最大的問題是“一品獨大”，缺乏后備產品梯隊。阿樂目前占了公司銷售總額的90%以上。這是制藥行業(yè)最大的風險。我們不能只看到目前阿樂這個亮點，雖然耀眼，但就像蠟燭明亮的火焰，一旦燃盡就只有黑暗了。企業(yè)目前解決了生存問題，正在考慮發(fā)展問題，更重要的是要考慮可持續(xù)發(fā)展問題。我的任務就是要給阿樂這個亮點加上一圈燦爛的光環(huán)，解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題。當然，這也是一個短期內不容易解決的問題。

目前，我們確定了以心血管為主要發(fā)展領域，下一步，將考慮拓展抗癌領域和降糖領域。這是兩個目前醫(yī)學上尚未攻克的堡壘，也是兩個潛力領域。此外，我們計劃從今年開始，發(fā)展高端原料藥。　　

醫(yī)藥經濟報：嘉林藥業(yè)在抗癌藥、降糖藥、原料藥方面有基礎嗎？為什么選擇發(fā)展這幾個領域的業(yè)務？　　

劉偉：中國的醫(yī)藥市場在未來10年將迎來發(fā)展的黃金十年。有分析數據顯示，到2020年，中國將成為全球第二大藥品市場。這為我們下一步大發(fā)展奠定了基礎。

對于嘉林藥業(yè)的發(fā)展，心血管領域當然始終是我們的核心領域。在這方面除了阿樂以外，我們研發(fā)的復方阿樂正在審評階段。此外還有曲美他嗪、胺碘酮等產品。在這個領域我們有較好的基礎，可以借助現(xiàn)有資源來帶動發(fā)展。

糖尿病和抗腫瘤領域都是未來極具廣闊市場前景和發(fā)展?jié)摿Φ念I域，并且都沒有很好的治療方法，有待探索發(fā)展新產品和新療法。糖尿病屬于內分泌系統(tǒng)疾病，與心血管疾病的關聯(lián)性較高，在市場拓展方面我們可以借助現(xiàn)有的資源和渠道。在抗腫瘤方面，我們目前有一定的基礎：有一個產品羥基脲，還有一個腫瘤藥生產車間。

我看好原料藥是因為分析目前的形勢，中國是原料藥大國，美國等發(fā)達國家把中國當成制造基地，這方面有很多的機會。從肝素鈉創(chuàng)造的奇跡可以看出這個領域的發(fā)展前景和機會。北京市政府也在積極牽線搭橋，引進跨國公司的訂單。事實上，像嘉林藥業(yè)這樣規(guī)模的企業(yè)要想在制劑領域達到領先的地位，可以說機會微乎其微。因為在制劑領域，要有足夠的財力、人力，還要有國家政策的支持，通過研發(fā)、并購、合作等多種方式發(fā)展，才能在競爭中搶得先機。而在原料藥領域，門檻相對要低一些。目前，我們在原料藥方面有一定的基礎，生產阿托伐他汀和抗過敏藥咪唑斯汀等原料藥，主要是自用，在此基礎上有少量外銷，為企業(yè)也帶來了一定的效益。未來除了滿足自用以外，還要專門形成一個新的經濟增長點。

未來，我想通過自主研發(fā)或并購的方式，本著走出去、引進來的合作方式，來加速這些業(yè)務的發(fā)展。

醫(yī)藥經濟報：嘉林藥業(yè)這幾年雖然取得了迅猛發(fā)展，但資源和能力是有限的。你認為是應該將有限的力量集中做好一件事，比如集中精力發(fā)展好心血管領域，還是應該多領域多途徑發(fā)展？這樣會不會分散了企業(yè)的精力，反而不利于發(fā)展？　　

劉偉：如果完全按照醫(yī)藥行業(yè)固有的發(fā)展模式，嘉林藥業(yè)到不了今天。這幾年的迅猛發(fā)展，很大程度上得益于開拓思路、敢想敢干。嘉林藥業(yè)的強項是心血管領域，按照循規(guī)蹈矩的思維模式，只能在這個領域發(fā)展，那樣路只會越走越窄。以企業(yè)現(xiàn)有實力，在現(xiàn)有宏觀環(huán)境和市場環(huán)境下，如何能夠開發(fā)出適合市場需求的一類新藥？發(fā)展就要走出去，要改變思路，適度擴展目標領域，爭取在心血管以外的一個或多個領域，發(fā)現(xiàn)、形成并成功培育一個以上主導產品。

我信奉鄧小平說過的這句話：我們在發(fā)展初期，不要爭論。不管黑貓白貓，抓住老鼠的就是好貓。嘉林藥業(yè)也處在發(fā)展的初期，我們也不要爭論：以嘉林的條件怎么能涉足這么多領域？靠我們的能力怎么能開發(fā)出這些產品？在企業(yè)規(guī)模有限的時候這樣做會不會分散企業(yè)資源和精力？我考慮過你剛才說的觀點，但我反對這樣的觀點。鄧小平還有這樣一句話：思路決定出路。首先要敢想。當今社會已經不僅僅是大魚吃小魚，小魚吃蝦米。靠智慧和膽量，小魚也能吃大魚。比如資本市場上就有不少“零收購”的案例。

在新產品的獲取方面，嘉林藥業(yè)將采取更現(xiàn)實的措施，不拘泥于自主研發(fā)。我希望發(fā)揮我們的優(yōu)勢，通過并購等手段，來獲得有價值的好產品。實際上，任何一個并購實質都是合作關系而不是買賣關系?！?/p>

醫(yī)藥經濟報：人才是企業(yè)競爭中最重要的制勝因素。在嘉林藥業(yè)，你的用人觀是怎樣的？作為總經理，你給自己的職責定位是什么？　　

劉偉：作為總經理，我的主要工作就是做好協(xié)調工作，為大家創(chuàng)造一個良好的平臺、寬松的環(huán)境和融洽簡單的人際關系，吸引各類專業(yè)人才來企業(yè)工作，最大限度發(fā)揮大家的積極性和創(chuàng)造性，幫助員工實現(xiàn)自我價值和抱負。同時，要用好有能力的人。我欣賞那些有想法同時有辦法的人，僅僅有想法是不夠的。

總經理要有包容的心。人無完人，每個人都有短處，要用其長處，發(fā)揮好每個人的優(yōu)勢。我強調團隊精神和領導責任，大家同舟共濟、齊心協(xié)力實現(xiàn)共同的目標。我鼓勵公司各個崗位的員工大膽探索。

同時，要給員工良好的福利待遇。企業(yè)的發(fā)展速度超過行業(yè)的平均速度，我給員工的漲薪幅度也要超過行業(yè)平均水平。要讓員工收入與企業(yè)發(fā)展同步，讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的實惠。