所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為獲得持續(xù)的力而進行的主動的籌劃、策略和計劃。它回答的是企業(yè)現(xiàn)狀如何,去往何處和怎么達成目標的問題。這就需要企業(yè)在分析自己經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎上,做出具有長遠性和全局性的構(gòu)思和規(guī)劃。

從理論上看戰(zhàn)略管理的概念很容易理解,它的重要性也毋庸置疑,但是我們在管理咨詢實踐中,常常發(fā)現(xiàn)眾多公司處于無序和無戰(zhàn)略的狀態(tài)。有很多公司成功的案例,靠的是起步早、膽子大、有關系,隨著市撤境的變化這些都無法為企業(yè)提供持續(xù)的動力,企業(yè)必然要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下進行全面的能力競爭,因循守舊抱著成功經(jīng)驗不放,抱怨市撤境惡劣的企業(yè)只能逐漸被淘汰。根據(jù)《科學投資》采訪調(diào)查和研究,中國企業(yè)的平均壽命只有8年,中小企業(yè)平均壽命大體也就在3-4年之間。中國每年有近100萬家企業(yè)倒閉,所謂建百年老店不過是一相情愿。什么導致了企業(yè)“短命”,我們認為戰(zhàn)略問題是關鍵原因之一。

下面結(jié)合我們的咨詢經(jīng)驗,簡要分析一些企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題。 

1.沒有戰(zhàn)略或搖擺不定

有些企業(yè)沒有戰(zhàn)略或是脫離宏觀、行業(yè)環(huán)境,對行業(yè)中企業(yè)發(fā)展規(guī)律的缺乏全面深刻了解,以公司歷史經(jīng)驗或領導人直覺,依葫蘆畫瓢定一個所謂的戰(zhàn)略,沒有明確的方向,不知道往哪里走。今天看著房地產(chǎn)是熱點,明天又覺得是發(fā)展方向,后天又想在生物上拓展一下。

這種企業(yè)往往表現(xiàn)為:領導人陷于繁雜的事務工作中,不是忙于開會就是忙于簽字報銷,再就是忙于協(xié)調(diào)上上下下的矛盾和沖突。內(nèi)部對企業(yè)發(fā)展方向沒有形成統(tǒng)一的認識,質(zhì)量部門說“質(zhì)量是企業(yè)的生命”、人力資源說“人才是企業(yè)的基石”、部門說“顧客是企業(yè)的衣食父母”、研發(fā)說“創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動力”、財務說“我們要通過資本運作從一分一分掙錢變成一塊一塊掙錢”……大家都不錯,但是勁不往一處使。企業(yè)被短期利益左右,員工只盯著每月的考核。企業(yè)成了打游擊戰(zhàn),打一槍換一地,員工成了雇傭軍,錢多多干,錢少少干,不想混的和混不下去的換個地方干。

2.只有發(fā)展沒有緊縮

言戰(zhàn)略必是發(fā)展、增長,卻不知維持和緊縮也是戰(zhàn)略選擇之一。我們服務過的某IT企業(yè)成立于1993年,該公司專注于輸入技術,在國內(nèi)IT行業(yè)最景氣的90年代中后期,趁勢而起成為行業(yè)的領先企業(yè),進入2000年以后,公司進入平穩(wěn)發(fā)展期,積極尋求實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破,涉足了多個領域,其中2001年公司開始了電腦外設產(chǎn)品的拓展,以鼠標作為突破口,3年過去了該業(yè)務毛利的貢獻率僅為全公司的0.5%,我們分析發(fā)現(xiàn),

第一,該方向是典型的規(guī)?；a(chǎn)的薄利通路型產(chǎn)品,依賴于強大的生產(chǎn)制造能力,該公司源于軟件企業(yè)并不具備大規(guī)模生產(chǎn)制造能力,公司核心產(chǎn)品和其他產(chǎn)品均屬于小規(guī)模多批量生產(chǎn)型產(chǎn)品,因此成本居高不下,再加上套用公司核心產(chǎn)品高毛利的定價策略,產(chǎn)品一直在市場是最貴的鼠標之一,而公司的品牌在這個領域并沒有建立起與之價格相匹配的品牌形象;

第二,由于是通路型產(chǎn)品,必然需要大量鋪貨,增加代理,提高銷售曝光率,這就與該公司的區(qū)域獨家代理的結(jié)構(gòu)多次發(fā)生沖突,結(jié)果該產(chǎn)品在一些重要的區(qū)域市場幾進幾出,產(chǎn)品形象蕩然無存;

第三,公司為扭轉(zhuǎn)該業(yè)務量小利低各地代理興趣不大,營銷部門投入不足的問題,又引進了產(chǎn)品性質(zhì)類似的小數(shù)碼產(chǎn)品,希望通過豐富產(chǎn)品線的辦法,改善該業(yè)務的狀況,但是新引入產(chǎn)品與鼠標遭遇同樣的問題,這個業(yè)務部門的人換了一茬又一茬仍是沒有顯著改變。從行業(yè)和公司內(nèi)部資源與能力的來看,這類業(yè)務我們認為是典型的“瘦狗”業(yè)務,繼續(xù)投入只能造成更大的資源浪費。

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都出現(xiàn)類似的情況,在企業(yè)總體戰(zhàn)略上或是某一些業(yè)務上該停的時候沒有停,該放的時候沒有放,大量資源投入后成為沉沒成本,造成無法彌補的損失,還極大地挫傷了員工的積極性。這里面的原因是多方面的,企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光是一個方面,固守僵局,期待奇跡出現(xiàn)扭轉(zhuǎn)頹勢,或是因為感情因素,舍不得放棄企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展時的“安身立命之本”。更多的原因我們發(fā)現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部人員缺乏全局觀念排斥穩(wěn)定和緊縮,因為這將意味著資源和權(quán)力的重新配置,也意味著承認管理者失敗。

3.職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略

我們常?？吹礁鞣N各樣企業(yè)戰(zhàn)略被提及,比如:人才戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等等,這些實際是職能戰(zhàn)略,他們回答的是企業(yè)怎么達成目標的問題,而不是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是一個有綱有目,綱目并舉的整體。企業(yè)戰(zhàn)略決定了業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。

往往有很多企業(yè)將這兩者混為一談,以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略,這種企業(yè)往往表現(xiàn)為:一個部門獨大,“老子天下第一”,其他的營運和支持部門都得圍繞我轉(zhuǎn)。企業(yè)競爭片面的依賴于某一部門。一旦該部門發(fā)展受阻,整個企業(yè)就陷入崩潰,前幾年的秦池、三株、摩托羅拉銥星公司等都是這方面生動了案例;或是某些部門發(fā)展太快,其他部門銜接不上,企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)脫節(jié),內(nèi)部問題越積越多,到達臨界點時一旦爆發(fā),出現(xiàn)難以挽回的局面。

以我們服務的某客戶為例,該企業(yè)成立于1997年是從事主食生產(chǎn)和銷售的連鎖型企業(yè),2001開始涉足熟食和京味傳統(tǒng)小吃,2003年開始著手進入餐飲業(yè),員工有500余人,以超市專柜和專賣店為主要銷售方式,企業(yè)的發(fā)展是與90年代后期超市連鎖產(chǎn)業(yè)在北京的蓬勃發(fā)展緊密聯(lián)系的,企業(yè)先后與京城大型的幾家超市連鎖企業(yè)沃爾瑪、超市發(fā)、易初蓮花、京客壟萬客隆等建立長期合作關系,銷售網(wǎng)點迅速在京城鋪開實現(xiàn)了快速擴張,2003年的網(wǎng)點達到132家,銷售區(qū)域覆蓋了包括北京全部城區(qū)以及大興、通州、昌平等地區(qū),企業(yè)連續(xù)3年被北京市商委評為優(yōu)秀中小企業(yè),連續(xù)5年取得了50%以上的增長速度。但是隨著企業(yè)的擴張,企業(yè)領導越來越感覺企業(yè)難以控制,外部客戶投訴增多,質(zhì)量問題頻發(fā),幾次被報紙點名曝光,內(nèi)部部門協(xié)調(diào)困難,經(jīng)常出現(xiàn)部分網(wǎng)點斷貨問題,人員流動率上升,在公司服務3年以上員工不到10%,50%以上員工服務不到1年。管理成本上升迅速,雖然公司營業(yè)額比3年前增長了2倍,單品的毛利也沒有下降,但是公司的盈利還不如3年前。

經(jīng)過系統(tǒng)分析我們發(fā)現(xiàn)該公司是典型的以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略狀況,表現(xiàn)如下:

第一,企業(yè)的中層領導以上干部,基本都是從銷售部門提拔起來的,多年來公司一直以開店數(shù)和單店營業(yè)額作為考核指標,強調(diào)快速發(fā)展搶灘占位,隨著銷售網(wǎng)點增加銷售額上升,生產(chǎn)能力確沒有跟上,由公司集中配售的標準化的產(chǎn)品,僅僅占到各店品種的10%,90%由各網(wǎng)點自行制作,這就造成產(chǎn)品品質(zhì)不統(tǒng)一,并且需要大量的現(xiàn)場人員,人員成本居高不下,再加上培訓不到位,現(xiàn)場浪費現(xiàn)象嚴重;

第二,為集中采購和各網(wǎng)點配送,公司建立了自有的物流部門,采購方面僅由一人負責并且還是兼任,長期向固定的幾家供應商采購,對原材料質(zhì)量難以把關到位,該拒收的貨沒有拒,該壓付的款沒有壓,雖然公司得到了一個結(jié)款快,信譽好的名聲,但是采購成本長期居高不下;在配送上公司的自有車隊,在高峰時段顯得捉襟見肘,有時甚至不得不用公司領導的轎車配送,在其他時段又長期閑置,運力造成極大的浪費;

第三,品牌戰(zhàn)略混亂,企業(yè)在進入熟食、餐飲和京味小吃等市場時,收購了幾家公司,但是長期未進行品牌整合,制定統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略,公司根本沒有能力同時對多個品牌進行推廣,使得這些品牌處于最原始的自然經(jīng)營狀態(tài),僅僅起到商標的作用。

第四,人才戰(zhàn)略缺失,公司現(xiàn)有的中層干部基本上都是與企業(yè)共同成長起來的,一方面是企業(yè)成長的速度遠遠快于個人的成長速度,公司缺乏必要的員工成長機制,盡管這些人已經(jīng)是疲于奔命,但是問題還是層出不窮,另一方面,公司也沒有新的員工培養(yǎng)計劃和必要的新陳代謝,目前的中層崗位走一人公司都會受到重大影響,這就助長了部分干部的驕橫之氣,而公司拓展新的業(yè)務上也沒有合適的人才可用。分析公司的問題后我們與企業(yè)一起制定了企業(yè)戰(zhàn)略,補充了相關的職能戰(zhàn)略和實施計劃,并輔導其實施后取得良好的效果。

4.缺乏執(zhí)行力

這是國內(nèi)企業(yè)在制定正確戰(zhàn)略的情況下,沒有成功的重要原因之一。缺乏執(zhí)行力表現(xiàn)為兩種情況:一是資源匱乏,在要實施戰(zhàn)略時,才發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有相應的人才和技能。不得不把管理能力,技術水平明顯不夠的人員推到重要的位置,趕鴨子上架,在戰(zhàn)略實施過程中總是力不從心,這種情況下戰(zhàn)略實施的效果如何可想而知;二是有戰(zhàn)略,卻沒有執(zhí)行方案,戰(zhàn)略目標不能分解落實成為企業(yè)中各個部門,每個員工的行動指南,戰(zhàn)略被束之高閣,制定戰(zhàn)略也成了走過場的文字游戲。