連鎖經(jīng)營就是在所在領(lǐng)域不斷的復(fù)制門店，從而迅速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，可以說，連鎖的真諦在于復(fù)制。因此，連鎖經(jīng)營企業(yè)往往在第一家店成功后，迅速進行復(fù)制，不斷開設(shè)新店，并逐步向區(qū)域外擴張，以期迅速形成規(guī)模效應(yīng)，在競爭中獲得優(yōu)勢。然而，令不少醫(yī)藥零售經(jīng)營者頭疼的是，同樣的布局、同樣的管理，第一家店成功，其余的店未必成功；在某一區(qū)域成功，發(fā)展到其它區(qū)域未必成功。這些新開的門店或者新擴展的市場仍然需要較長時間摸索成功經(jīng)驗，完全沒有預(yù)想中復(fù)制的那般痛快淋漓。

復(fù)制本來是為了將成功的經(jīng)驗復(fù)制，盡快實現(xiàn)盈利，然而，到底是什么原因?qū)е铝藦?fù)制的不成功，是復(fù)制模式本身不對？還是復(fù)制過程中有問題？如果是前者，也有不少成功的先例；如若是后者，門店布局、產(chǎn)品幾乎完全一樣，照說應(yīng)當(dāng)沒有問題，如何會出現(xiàn)如此巨大的差異呢？

 實際上，大多數(shù)企業(yè)并不清楚門店成功的根本因素是什么，碰巧就成功了，因此，在新開門店時，主要復(fù)制的是開店流程、門店布局、藥品結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、營銷模式、管理模式等，因為這些方面比較具體，也容易復(fù)制。然而，門店的各項經(jīng)營活動應(yīng)當(dāng)圍繞顧客的需求開展，不同商圈的人員結(jié)構(gòu)特點有所差異，目標(biāo)顧客人群以及其需求特點也會有所區(qū)別，門店的具體形式也應(yīng)當(dāng)有所不同，不應(yīng)該簡單照抄照搬。真正應(yīng)當(dāng)復(fù)制的，是那些具有普遍適用性的、可以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的因素，而這些因素，往往隱含在現(xiàn)象里面，需要透過現(xiàn)象進行分析。

單就藥品經(jīng)營本身而言，藥品屬于剛性需求，因此，藥店能否成功關(guān)鍵看能否贏得競爭，那些成功的門店，往往定位比較清晰、能夠準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)求并有效滿足顧客的需求，雖然這未必是有意為之，但最終結(jié)果是為顧客創(chuàng)造了價值，贏得了顧客的認(rèn)可。由此可見，準(zhǔn)確尋找目標(biāo)顧客群以及并發(fā)現(xiàn)其需求的能力、為顧客提供及時有效的產(chǎn)品和服務(wù)的能力是門店成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，這些能力需要進一步細(xì)分，包括宏觀政策的預(yù)測、行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測、消費趨勢預(yù)測、顧客消費心理及行為分析、品類管理、門店環(huán)境布局、銷售、服務(wù)、員工積極性等方面的能力。這些能力能夠保證門店發(fā)現(xiàn)、挖掘顧客需求，并根據(jù)不同的區(qū)域顧客特點采取不同的品類結(jié)構(gòu)、環(huán)境布局、銷售方式、服務(wù)種類等以更好的滿足顧客的需求。

當(dāng)然，這些能力必須以具體員工個體作為載體，通過員工的工作體現(xiàn)出來，然而，個人無法復(fù)制，而只能復(fù)制員工能力，而能力復(fù)制的精髓則在于最大限度地減少復(fù)制過程中的損耗，而這種復(fù)制需要通過機制來保證，包括企業(yè)人才培養(yǎng)機制、激勵機制等，既要保證這種能力復(fù)制的速度，還要保證復(fù)制的質(zhì)量，確保源源不斷的掌握相關(guān)能力的人才出現(xiàn)，并能將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。

 只有明確成功的根本因素并加以復(fù)制，才能保證復(fù)制成功，當(dāng)然，在行業(yè)整體發(fā)展水平不高的前提下，門店在實際經(jīng)營活動中，不可能在所有方面都十分優(yōu)秀，有可能在某一方面做的非常突出，就能占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)能找到這方面進行放大、復(fù)制，也能帶來一定時期的成功，但從長遠(yuǎn)來看，只有不斷完善，才能實現(xiàn)卓越，才能實現(xiàn)基業(yè)長青。