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管理者首先應(yīng)該是教練

2010-09-14 09:10 來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示： 近來(lái)在做一件以前沒(méi)有遇到過(guò)的新鮮事兒——給一家運(yùn)營(yíng)剛剛一年半的公司做企業(yè)文化的咨詢工作。這是一家投資公司，人員只有20多人，其中近一半人應(yīng)聘入職剛剛?cè)齻€(gè)月。訪談的時(shí)候，感覺(jué)所有的人——包括公司的管理層和員工，都對(duì)公司和自己的未來(lái)雄心萬(wàn)丈，工

      近來(lái)在做一件以前沒(méi)有遇到過(guò)的新鮮事兒——給一家運(yùn)營(yíng)剛剛一年半的公司做企業(yè)文化的咨詢工作。這是一家投資公司，人員只有20多人，其中近一半人應(yīng)聘入職剛剛?cè)齻€(gè)月。訪談的時(shí)候，感覺(jué)所有的人——包括公司的管理層和員工，都對(duì)公司和自己的未來(lái)雄心萬(wàn)丈，工作干勁十足。在訪談過(guò)程中，我一直在向大家提問(wèn)一個(gè)似乎很不禮貌的問(wèn)題：“有沒(méi)有想過(guò)，再過(guò)一年或者三年，你是否還會(huì)有現(xiàn)在這樣的工資激情？”大家的回答大多語(yǔ)焉不詳。
 
    想到這樣的問(wèn)題，是因?yàn)橐?jiàn)多了在大多數(shù)企業(yè)都會(huì)遇到的情景：大多數(shù)受訪者不和你談公司的未來(lái)和自己的職業(yè)發(fā)展，而總是在抱怨這個(gè)不行、那個(gè)不好。類(lèi)似的例子，彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中也提到過(guò)：漢諾瓦公司的歐白恩說(shuō)，“企業(yè)的員工多半聰明、受過(guò)良好教育、充滿活力、全心全力地渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時(shí)，通常只有少數(shù)人平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開(kāi)始時(shí)所有的企圖心、使命感與興奮感，對(duì)于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”
 
    為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？以往的討論中，大家往往將原因歸咎為員工個(gè)人問(wèn)題：“人就是這樣的嘛！不可能每一個(gè)人都成圣成佛的！”這樣說(shuō)似乎也沒(méi)錯(cuò)。但是，也有一些英雄輩出的組織或者企業(yè)的案例向我們證明了另外一個(gè)道理：組織的管理和管理者的教練作用，是員工成長(zhǎng)中不可或缺的因素！
 
    按照彼得·圣吉的說(shuō)法，員工在職業(yè)成長(zhǎng)中慢慢懈怠的原因，主要來(lái)自組織的管理與文化建設(shè)存在缺失。而從現(xiàn)實(shí)的管理中觀察，組織管理和組織文化建設(shè)缺失的一個(gè)重要方面，是直接“帶隊(duì)伍”的管理者多數(shù)時(shí)間在做“裁判”而不是“教練”的結(jié)果。在管理現(xiàn)實(shí)中，管理者甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有人不重視培訓(xùn)工作，也都知道管理者要具備帶隊(duì)伍能力，但是他們卻往往走入一個(gè)巨大的誤區(qū)：似乎員工能力的提升，主要依靠工作實(shí)踐之外的單純培訓(xùn)，而忽視了最重要的、在工作實(shí)踐中的“現(xiàn)場(chǎng)教練”。沿著這個(gè)思路說(shuō)一個(gè)稍顯題外的話，許多公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理者其實(shí)被彼得·圣吉的《學(xué)習(xí)型組織》給“忽悠”了，以為學(xué)習(xí)型組織就是抓好培訓(xùn)工作！當(dāng)然，我們知道彼得·圣吉的原意并不是這樣的，“五項(xiàng)修煉”的核心，恰恰是要通過(guò)結(jié)合管理過(guò)程的“實(shí)踐化”的學(xué)習(xí)和教練活動(dòng)，達(dá)到全體員工總體能力的提升，只是我們?cè)S多人“以訛傳訛”，誤解了人家的意思。
 
    和一位私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)談到這樣的話題，他頗感認(rèn)同。軍人出身的老板十分重視員工的思想工作，為此還專(zhuān)門(mén)從轉(zhuǎn)業(yè)軍官中聘請(qǐng)了幾位指導(dǎo)員和教導(dǎo)員來(lái)做這項(xiàng)工作，但還是感覺(jué)存在“兩張皮”現(xiàn)象。我對(duì)此問(wèn)題的意見(jiàn)是：
 
    第一，這些指導(dǎo)員和教導(dǎo)員們還不太懂企業(yè)管理的具體問(wèn)題，思想工作無(wú)法融入管理實(shí)踐中；
 
    第二，他們可能刻板地沿用了軍隊(duì)思想政治教育的內(nèi)容，還沒(méi)有好好地了解我們具體企業(yè)的員工具體的真實(shí)需求；
 
    第三，也是最重要的，員工的思想工作離不開(kāi)現(xiàn)實(shí)的管理過(guò)程。而在這個(gè)過(guò)程中，最了解他的，應(yīng)該是他的直接管理者而不是游離于他工作情境之外的思想工作者。
 
    因此，最好的辦法是，要讓管理者身兼兩職，既是團(tuán)長(zhǎng)，又要學(xué)會(huì)做政委！
 
    那么，一個(gè)管理者怎樣才能成為一個(gè)好的教練？近年出版的兩本書(shū)給我們提供了很多好的思路。李建立在《帶隊(duì)伍：中基層管理者領(lǐng)導(dǎo)力法則》中說(shuō)，管理者要成為“帶隊(duì)伍”的教練，需要在工作中充當(dāng)多重角色：
一是領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)員工提出明確目標(biāo)，并向他們提供一定支持，成為能夠帶領(lǐng)員工的人，并且要學(xué)會(huì)鼓舞員工，在你的鼓舞下，沒(méi)有也不允許有后退的人；
 
    二是做員工的知心人，有必要起到幫助員工排憂解難的作用，了解員工心中所思所想，幫助員工走出心理困境；
 
    三是做一個(gè)好的導(dǎo)演，學(xué)會(huì)營(yíng)造一種融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓團(tuán)隊(duì)中的每位成員都能夠按照工作的需求，扮演好自己的角色，做自己應(yīng)該做的事情；四是做一個(gè)教育專(zhuān)家，你的信念、價(jià)值觀、主張都要成為你所在的組織或團(tuán)隊(duì)的意志，都要被你所帶領(lǐng)的員工所認(rèn)可。
 
    王琦和李國(guó)剛在《聯(lián)想帶隊(duì)伍》中則提出了做教練的“獨(dú)孤九式”：
 
    （1）你確信他知道具體的任務(wù)和目標(biāo)嗎？
 
    （2）你提供的資源充分、合理嗎？
 
    （3）你找到最適合的人了嗎？
 
    （4）你的鼓勵(lì)有效嗎？
 
    （5）你與他們的心夠近嗎？
 
    （6）你的團(tuán)隊(duì)有創(chuàng)意嗎？
 
    （7）你們的團(tuán)隊(duì)愿景明確嗎？
 
    （8）你能把團(tuán)隊(duì)擰成一股繩嗎？
 
    （9）你能為他們的發(fā)展做什么？
 
    如果要加以總結(jié)的話，管理者做好教練工作主要可以從五件事入手，一是如何讓員工持續(xù)地喜歡他的工作，二是如何讓員工會(huì)做他的工作，三是如何讓員工持續(xù)地做好并提升他的工作質(zhì)量，四是如何讓員工的工作出成果、出績(jī)效，五是如何讓他能夠及時(shí)地分享到他工作的成果。
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Tags：企業(yè)文化 組織管理 培訓(xùn)

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