辯證六：善良與聰明

有這樣的一個(gè)故事：曾經(jīng)有一個(gè)善良而富有的國王，他總是無休止地拿出他的錢來分給窮人，當(dāng)他只剩下五個(gè)銅板時(shí)，他被別有用心的人趕下了王位。只有五個(gè)銅板的他遇到一個(gè)乞討的老婆婆，他想自己無論哪方面都比老婆婆強(qiáng)，就把五個(gè)銅板全給了老婆婆。

這時(shí)老婆婆拿出一個(gè)錢袋子告訴他：“無論什么時(shí)候你總會(huì)有五個(gè)銅板的，但你要記住，僅有善良是不夠的，必須要聰明才行??！”

類似的故事也曾經(jīng)發(fā)生在榮海身上。1988年，西安交大的計(jì)算機(jī)教師榮海下海經(jīng)商，他策劃運(yùn)作了“西安海星計(jì)算機(jī)控制與接口技術(shù)研究所”。兩年內(nèi)積累了200多萬元，不料一次從深圳出差回來后，等待他的就是當(dāng)時(shí)與他同時(shí)創(chuàng)業(yè)的三個(gè)人要分財(cái)產(chǎn)。他們的依據(jù)是榮海的一句話：“海星是大家的，人人都有份。”于是他們拿走了所有的錢，能變賣的東西全賣掉了。“記得那時(shí)快要過年了，我?guī)е慌敢饬粝聛淼娜顺鋈コ燥?。席間，我淚流滿面，告訴他們：”好，你們留下，信任我，我一定不會(huì)辜負(fù)大家的期望，我們一定能闖出一片天地來‘！“

經(jīng)歷了這場挫折之后，1991年，榮海費(fèi)盡周折拿到了康柏在西北市場的代理權(quán)，盡管對方的代理?xiàng)l件很苛刻，但6個(gè)月后，海星卻以1300萬美元的銷售額使康柏刮目相看。幾年下來，海星的生意越做越大。

有了前期的資本積累，海星進(jìn)入到高速發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速膨脹。榮海逐漸意識到：身體力行，不能完全振興一個(gè)團(tuán)隊(duì)。1997年，他毅然對海星進(jìn)行股份制改造，把員工自身利益同企業(yè)的命運(yùn)緊密結(jié)合了起來。在管理上，公司也從最初的命令管理、良心管理、感情留人轉(zhuǎn)變到制度管理、事業(yè)激勵(lì)、待遇留人、產(chǎn)權(quán)留人。

以后的榮海依舊信奉善的力量，以后的海星文化中也依舊有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一個(gè)行政部部長在押車運(yùn)送物資去支援前線的抗洪軍民時(shí)，不幸以身殉職。從那以后，海星公司的車隊(duì)經(jīng)過他遇難的地點(diǎn)時(shí)都會(huì)停下來，把帶來的一瓶酒、一條煙拿下去奠祭他，年年如此，從未間斷。榮海動(dòng)情地說道：“我們這樣做，就是想告訴所有的員工，海星是一個(gè)大家庭，家庭里的每一個(gè)成員都是我們的兄弟姐妹，我們崇尚善良，崇尚正義，我們有著偉大的使命感和榮譽(yù)感。正是樹立起這樣一種企業(yè)文化，海星才得以走到今天。”

但除了善良以外，榮海更聰明了，“現(xiàn)實(shí)使我擺正了自身的位置。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不僅要靠情感維系，更要建立起一套科學(xué)的管理制度，一群良莠不齊的‘善良者’無法將企業(yè)帶向輝煌。”

辯證七：理智與激情

自然界冰火不容是常理，但人物性格卻有冰與火的反差。燃燒的激情可以喻之為火，理智的冷靜可以喻之為冰，楊元慶性格正是這樣的多棱鏡，冰與火可以交融。

1964年出生的楊元慶并不缺現(xiàn)代年輕人那種火一樣的激情。當(dāng)他從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”時(shí)，他發(fā)表了極富煽動(dòng)性的演講：“我們以2001年聯(lián)想實(shí)現(xiàn)260億元的營業(yè)額為基點(diǎn)，2003年，我們的營業(yè)額將做到600億元；在10年內(nèi)，聯(lián)想要成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進(jìn)入世界500強(qiáng)……”正是這番激情演講，點(diǎn)燃了全體員工的情緒。

楊元慶亦不乏一個(gè)中年人的冷靜與理智。他用沉重的聲音接著說，“我們面臨著兩個(gè)方面的危機(jī)。目前，全球IT市場發(fā)展向緩，競爭日益殘酷，多元化發(fā)展使我們面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，如果有一天，發(fā)展停止了，我們能坦然面對裁員和減薪嗎？”全體員工沉默了。

在聯(lián)想員工眼中，楊元慶是一個(gè)矛盾著的綜合體：既嚴(yán)謹(jǐn)又不拘泥小節(jié)；既嚴(yán)厲又親和有加；既嚴(yán)肅又不失幽默；既威嚴(yán)又是良師益友。楊元慶溫文爾雅，隨和謙讓，平時(shí)不管是在電梯里還是走路碰面，總是笑著同每個(gè)人打招呼。

人們大多認(rèn)為楊元慶性情溫和，但不少高層經(jīng)理確實(shí)領(lǐng)教過他那狂風(fēng)暴雨般的嚴(yán)厲，對此，他還受到過柳傳志的批評。聯(lián)想一位員工清楚地記得，初到聯(lián)想時(shí)的楊元慶是個(gè)“說話都不大聲的小伙子”。然而，就是這個(gè)文質(zhì)彬彬的小伙子，在她執(zhí)行代理訂單出現(xiàn)問題和錯(cuò)誤的時(shí)候，向她大發(fā)脾氣，使她受到了嚴(yán)厲的批評。

楊元慶的嚴(yán)厲是“對事不對人”，他批評最多、最狠的人都是公司中進(jìn)步最快的人。他最生氣的是“你應(yīng)該想到實(shí)際上你沒想到”，“痛恨以工作之便撈取好處”；如果你的工作盡心盡力了，仍沒有做好，他卻會(huì)原諒你。

楊元慶與人玩牌的成績總是不盡人意，因?yàn)樗\實(shí)，耳根子軟，不會(huì)作弊，牌術(shù)老是不高。楊元慶對公司的錢看得很緊，請客吃飯要求盤干碗凈，有時(shí)甚至不能善待自己，對一杯礦泉水也計(jì)較；而他花自己的錢卻很大方，常用稿費(fèi)請他的員工吃冰淇淋。

柳傳志這樣評價(jià)楊元慶：楊元慶的為人特點(diǎn)是一個(gè)“正”字。目標(biāo)明確，心懷坦蕩，對什么事有意見都能放到桌面上來，絲毫不隱瞞自己的觀點(diǎn)，嫉惡如仇，幾乎沒有什么抽煙、喝酒等不良嗜好，一切都按規(guī)章制度辦事。

辯證八：戰(zhàn)略與執(zhí)行

執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略落到實(shí)處，是由CEO發(fā)起并最先掌握，繼而帶動(dòng)整個(gè)組織形成的一種戰(zhàn)略執(zhí)行能力。如果你的企業(yè)輸給了競爭對手，很可能是因?yàn)槟愕钠髽I(yè)執(zhí)行力不如對方造成的。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會(huì)在各方面領(lǐng)先。成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其余是一些運(yùn)氣因素。