站在“合理”（產(chǎn)品物理屬性上確能聯(lián)合、患者認同、店員易推）聯(lián)合用藥的角度。要立即摸清門店內(nèi)可與本公司產(chǎn)品捆綁的其它優(yōu)勢品種，設計可行的聯(lián)合推薦方案，避免同品廠家攻擊。如針對患者群體現(xiàn)最多的“癥”去作聯(lián)合推薦，而不是推適用“病”（比如推快速有效改善胃痛癥狀而不是治療胃病）。人為暫時先劃定主攻消費群，這樣在上量同時不至于造成同產(chǎn)品賣不動，這樣也給了總部相關負責人及店長合理消除爭議的理由。競品廠家再有非議也能有理有據(jù)予以排除。該方案要與店長討論，征得店長同意后立即啟動實施。鎖定消費群的針對性銷售是最容易形成回頭客并快速上量的。在龐大的回頭客面前，任何連鎖都不可能把消費者拒之門外推給競爭對手。

四、“量”“質(zhì)”并重

前述上量快還有原因是有回頭客，當下要立即在同一商圈內(nèi)設定另一家藥店把產(chǎn)品放進去，不導致回頭客無藥而買換藥。一是保住客戶不快速流失殆盡。二是防止時間長了所有總部及門店問題都解決后。老患者巳流失，新患者推廣起來環(huán)境可能又有變化的影響。在這里我們可以看到，能促使總部警告導致銷量急劇下滑的前提不是你上量太快，恰恰是你對比銷量太小，停銷對門店及連鎖影響都不大，所以連鎖及門店才可能在內(nèi)因和外因干擾的情況下輕易對你進行限制。內(nèi)因大多是因空間，個人利益分配不到位。而外因大多是操作市場熟練的廠家主管或資深代表往往敏感性強，在觀察到你有可能“做大”的情況下。一定會挑起事端設置種種障礙打壓防止你成長起來，防止可能產(chǎn)生的威脅。因此，想方設法培養(yǎng)回頭客，做大這一數(shù)字。才是你抗拒風險，穩(wěn)定上量的利器，光有客戶銷量而沒客戶質(zhì)量，早晚必敗。

五、不忘“初衷”

門店總共70家，基數(shù)過小，幾家店上量太快很容易引起廠家圍攻。這影射出主管及代表沒有全局觀念，上量心切而又不愿多花力氣。只鎖定幾家大家都能看到的重點門店，集中投入資源，看似在全力“打造標桿”而忘記了打造標桿需要輔助安全防范措施在前。更忘記了打造標桿的目的是要快速將其作為座標。影響帶動其它門店跟進和按此培養(yǎng)打造更多安全和有壁壘的“重點”店。典型的只管埋頭拉車不管抬頭看路，違背了OTC市場銷售的客觀規(guī)律。而“懶生百邪”帶來的浮躁是自己導致陷入僵局的根本原因。

因此今后不能僅僅鎖定眾廠家都死盯的現(xiàn)在所謂的重點門店做工作，要客觀詳細的調(diào)查各產(chǎn)品在連鎖所有門店輻蓋區(qū)域內(nèi)消費群情況，找出潛在消費群規(guī)模符合投入產(chǎn)出的區(qū)域。再次篩選該區(qū)域內(nèi)原競品銷量處在中間階段的門店，將其鎖定進重點門店培養(yǎng)打造范圍，避免資源過于集中，培養(yǎng)出新的重點店，而不要緊盯現(xiàn)成的。

六、循環(huán)“重復”

不斷開發(fā)兩個最緊鄰商圈間連鎖。并周而復始鎖定和培養(yǎng)打造更多重點店是根本解決之道。重點店的標準要符合“即有客戶銷量同時又有客戶質(zhì)量”，缺一不可。

七、培訓當“頭”

出現(xiàn)以上僵局，也直接影射出該廠家對市場一線管理和執(zhí)行人員缺乏必要的市場營銷培訓，典型的只看結果不管過程。造成上下只有領導沒有指導，當然建立不起基本的促、幫、帶體系。尤其在新代表初次進入崗位即擔綱如此重任的情況下，迫使代表快速流失銷售失控，直接導致企業(yè)受損巳是必然。