這10年來(lái)，一些普藥生產(chǎn)廠家強(qiáng)制推行“底價(jià)包干，讓出空間，高價(jià)進(jìn)入終端，‘人海’戰(zhàn)術(shù)跟進(jìn)”的營(yíng)銷模式，在終端市場(chǎng)攻城略地，異軍突起。

于是，這一模式被一些知名營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)奉為法寶，視為經(jīng)典營(yíng)銷案例，在所服務(wù)的制藥企業(yè)無(wú)限制地復(fù)制、演繹。

同一種藥品，上述企業(yè)的零售價(jià)比同類廠家的產(chǎn)品高50%以上。面對(duì)“人海”戰(zhàn)術(shù)的侵入，大多數(shù)藥企只有招架之勢(shì)，沒(méi)有還手之力。畢竟一個(gè)內(nèi)陸省區(qū)派幾十甚至上百名促銷人員，一般企業(yè)還做不到，尤其是普藥（大流通品種）生產(chǎn)廠家毛利低更是望塵莫及。

然而，一些制藥企業(yè)不甘落后，在夾縫中尋找商機(jī)，針對(duì)自己的產(chǎn)品、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)渠道和人脈關(guān)系另辟途徑，求得占領(lǐng)市場(chǎng)的先機(jī)。

B公司專門生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)普藥，因產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、療效確切而深受市場(chǎng)青睞，企業(yè)也曾紅紅火火，在同類產(chǎn)品銷售中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，后因遭遇挫折市場(chǎng)萎縮，但產(chǎn)品的市場(chǎng)基礎(chǔ)還是好的。

改制后，公司經(jīng)營(yíng)層堅(jiān)持揚(yáng)長(zhǎng)避短的經(jīng)營(yíng)思路，整合市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)，變?nèi)珖?guó)布局為重點(diǎn)區(qū)域突破，變遍地經(jīng)銷商為一省不超過(guò)10家經(jīng)銷商，變1人做四五家為1人只做1家經(jīng)銷商。

精耕細(xì)作，以二級(jí)商為促銷重點(diǎn)，變二級(jí)商的終端網(wǎng)絡(luò)為自己的終端網(wǎng)絡(luò)，將有限的費(fèi)用向二級(jí)商的業(yè)務(wù)員和開票員傾斜，建立良好的人脈關(guān)系，從他們的手中和鍵盤上攔截“人海”戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)員拉回來(lái)的訂單，讓這些訂單變成死單。

因?yàn)闆](méi)有任何一家醫(yī)藥公司愿意只為一家藥店或診所開單、配貨，企業(yè)都是要算成本的，也沒(méi)有哪個(gè)醫(yī)藥公司的業(yè)務(wù)員只為一個(gè)單而去送貨。

只要品種療效確切，價(jià)格合理，再配以二級(jí)商業(yè)務(wù)員和開票員積極主動(dòng)地推薦，照樣可以把生意做得風(fēng)生水起。因?yàn)槎?jí)商的業(yè)務(wù)員和開票員都是本地人，與終端客戶合作多年，有著外地人難以比擬的千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，彼此間有著良好的信任度。抓好這個(gè)關(guān)系，比廠家業(yè)務(wù)員單純拉單要管用得多，節(jié)省了許多運(yùn)營(yíng)成本，也就有了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

只有對(duì)廠家、商家、終端客戶和消費(fèi)者都有利，生意才做得長(zhǎng)久。“人海”戰(zhàn)術(shù)，層層兌現(xiàn)，需要大量費(fèi)用，這些費(fèi)用最終都攤到藥價(jià)上。高費(fèi)用、高藥價(jià)支撐不了市場(chǎng)，從這個(gè)角度來(lái)看，基層攔截更行之有效。