平臺大能量，引領代理商整合新方向

楊昌順  

新形勢下，筆者將醫(yī)藥代理商整合的新方向簡述為整合平臺（以下簡稱“平臺”），平臺是一個整合新藥、基藥代理、分銷業(yè)務并提供物流、營銷服務的運營管理平臺，平臺垂直整合上下游資源，成為各環(huán)節(jié)價值模塊利益的分配者。該平臺有別于大型藥企如華潤、國控以公立醫(yī)院配送為主體的業(yè)務整合模式，從新藥、基藥代理業(yè)務整合入手，進入華潤、國控主體業(yè)務的前端，從而在價值分配權(quán)上更有發(fā)言權(quán)。平臺不是華潤、國控的競爭者，而是業(yè)務與價值的協(xié)同者，是一種全新的商業(yè)模式。

目前國內(nèi)醫(yī)藥政策如反商業(yè)賄賂、新版GSP認證、“兩票制”或/和“三控”的可能實施、新藥批文獲批數(shù)量銳減等等變化造成新藥、基藥代理商的業(yè)務贏利及模式的調(diào)整，也為平臺的構(gòu)建創(chuàng)造了契機。（政策分析參考：代理商抱團加速平臺整合）

平臺項目可行性分析

政策環(huán)境的變化，藥品價值模塊的調(diào)整，使得平臺有機會成為整合者，這符合代理商最核心的利益與現(xiàn)實需求。平臺在政策、法律、財務、人員、資金投入等方面都沒有不可逾越的障礙，最大的障礙是參與者成長的勇氣及決策的速度。因此，平臺的打造具有很強的可行性。

1、平臺是行業(yè)資源整合者及利益分配者

從招商營銷的角度來看，藥品從研發(fā)到醫(yī)院終端經(jīng)過八大價值模塊：新藥研發(fā)與報批能力、生產(chǎn)能力、商業(yè)配送能力、資金能力、政府事務能力、分銷能力、醫(yī)院開發(fā)能力、臨床推廣能力。這些價值模塊（能力）是整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)循環(huán)所應具備的資源。這些年，在相關(guān)政策及資本的促進下，行業(yè)在加快兼并整合，華潤、國控等央企四處兼并收購，意在打通上下游所有環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略高度壟斷行業(yè)資源（價值模塊）。

同時，在政策和資本的雙重作用下，市場也進行著全方位的分工調(diào)整：淘汰無價值的環(huán)節(jié)，加強有價值的關(guān)鍵模塊，并且分工越來越細，動作越來越快。

不同能力的代理商將逐步分化為專業(yè)團隊或成立公司：具有臨床專家資源的代理商，如具備專業(yè)化的臨床推廣經(jīng)驗，可以組建一支專業(yè)化的推廣團隊，也可以成立推廣公司或者成為專門進行醫(yī)院開發(fā)的“開發(fā)商”；具備較強政府事務處理能力的個人或機構(gòu)，可考慮成立專門的公關(guān)公司，搭建政策與運營商之間橋梁，努力與政府溝通游說，最終能影響甚至引導政策；具有大量的資金的業(yè)內(nèi)外人士，可以成為投資商，賺取資金收益。

有些生產(chǎn)企業(yè)，具備較強的市場操盤能力，他們本身就是藥品的物流平臺，全局操盤，整合各方資源以實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略；有些生產(chǎn)企業(yè)，他們不具備操盤能力，或者品種較多以致沒有精力管控，或者品種較少不值得組建全國的營銷隊伍，他們就需要一個平臺幫助他們整合資源。

平臺全盤管理，與生產(chǎn)商、推廣商、開發(fā)商、公關(guān)公司、商業(yè)、投資者之間談好相應的利益分配，外包服務（全部環(huán)節(jié)或部分環(huán)節(jié)外包），外包商賺取相應環(huán)節(jié)的傭金。這樣，平臺就自然成為各環(huán)節(jié)資源的整合者和各個價值模塊的利益分配者。（關(guān)于價值模塊的描述主要引自“醫(yī)藥云端信息”）

2、代理商參與項目的利益驅(qū)動

目前政策環(huán)境下，新藥代理商面臨著不少困境，例如：

²  反商業(yè)賄賂代理的極不安全感；

²  投資新版GSP認證及參與標準評估，會造成資源的極大閑置，抬高運營成本；

²  資金積累不夠，難以達標；

²  不是批發(fā)配送型醫(yī)藥公司，區(qū)域代理公司被高價收購的可能性少；

²  已經(jīng)達到一定的規(guī)模（數(shù)千萬銷售額的代理商不在少數(shù)，數(shù)億銷售額的代理商也有存在），可是難以進一步突破，自身發(fā)展受限，抱負難以施展；

²  掛靠，資金風險高，市場資源泄密；

²  三控、兩票制、批文數(shù)量減少等政策使得代理商產(chǎn)品選擇難，好產(chǎn)品代理權(quán)難以拿下，做得好的產(chǎn)品被廠家收回，做的不好的產(chǎn)品亦被廠家收回；上下游議價能力弱，對產(chǎn)品控制力減弱。

在此困境下，新藥代理商可供選擇的出路不多，大約有四條：

²  退出或逐步退出；

²  被其他公司購并或主動尋求售出，成為其他醫(yī)藥公司的股東，業(yè)務成為其一部分；

²  向上游挺進工業(yè)，涉足生產(chǎn)及研發(fā)，自己做自己的代理商；

²  整合與聯(lián)盟，多個業(yè)務模式類同、志同道合者共同組建符合新GSP及分級要求的醫(yī)藥公司，優(yōu)勢互補，抱團取暖，共同發(fā)展。

平臺就是代理商整合與聯(lián)盟戰(zhàn)略選擇的一種高級形式，對參與其中的代理商帶來一系列好處：

²  共同研究合規(guī)對策，提升營銷水平；

²  共同投入新版GSP，降低運營成本；

²  獲取好產(chǎn)品的來源擴大；產(chǎn)品代理權(quán)更穩(wěn)定；

²  上下游議價能力提升，盈利空間擴大；

²  不同特長的成員優(yōu)勢互補，企業(yè)增長潛力更大；

²  其營銷方式被有組織地引導逐步向?qū)W術(shù)推廣轉(zhuǎn)變，有力促進中國醫(yī)藥主流營銷模式實現(xiàn)合規(guī)的進程；

²  醫(yī)藥營銷的中堅力量，由不斷分化向重新聚合靠攏，由各自為政的好漢變?yōu)橛薪M織的更為強大的力量；

²  形成最佳組織模式——創(chuàng)業(yè)型組織，既是統(tǒng)一的整體，又各個都是創(chuàng)業(yè)者，組織愿景與個體愿景指向一致；

²  緩解精英“下流”現(xiàn)象，其職業(yè)生涯及職業(yè)境界在新的平臺中將繼續(xù)提升，平臺將成為中國醫(yī)藥精英繼續(xù)向更高層級修煉的正能量環(huán)境；

²  資產(chǎn)倍增，成為資源吸引平臺，眾多各地強勢代理分銷業(yè)務經(jīng)過整合，使得平臺體量迅速增大，這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)必將獲得資本的青睞，上市過程資產(chǎn)的溢價使得平臺所有成員的資產(chǎn)獲得倍增的可能，這一預期使得平臺在一開始運行就獲得極強的凝聚力及吸引上下游優(yōu)質(zhì)資源的能力。

平臺模型構(gòu)劃與實踐

平臺由多個有共同理想、實力相當?shù)娜珖騾^(qū)域代理商通過股份為紐帶緊密合作搭建而成，是一個整合新藥、基藥代理、分銷業(yè)務并提供物流、營銷服務的運營管理平臺，平臺垂直整合上下游資源，成為各環(huán)節(jié)價值模塊利益的分配者。平臺構(gòu)劃簡要敘述如下：

1、行業(yè)實力企業(yè)、權(quán)威人士號召；

2、確定核心參與者；

3、以某種能否激發(fā)參與者積極性的入股方式建立平臺——新公司；

4、搭建新公司管理團隊，并制定有競爭的激勵措施；

5、公平、公正、公開地整合越來越多的代理商資源；

6、承接高端產(chǎn)品，優(yōu)先由參與者分銷；

7、嚴格規(guī)范財務等公司管理制度；按照資本市場要求進行業(yè)務與財務規(guī)劃；

8、進入資本市場，實現(xiàn)參與者價值最大化。

平臺模型的構(gòu)想與規(guī)劃及其實踐是一個系統(tǒng)工程，本文只能作出初淺論述。

然而，整合與平臺，在業(yè)內(nèi)似曾相識。在OTC及普藥配送領域，各種聯(lián)盟也是一種商業(yè)的整合，通過多家醫(yī)藥商業(yè)公司或/和連鎖藥店的松散或緊密合作搭建而成，以松散型居多，由于門檻低、關(guān)系脆弱等因素，很多聯(lián)盟不了了之。

在新藥及基藥為主構(gòu)成的處方藥領域，也存在各種形態(tài)的合作，只是這些合作范圍有限，以省級區(qū)域性合作為主，也沒有人做大眾化的傳播，當然也沒有必要。本文提出的平臺，是一種全國性的代理商整合與合作，既緊密又開放，在業(yè)內(nèi)似乎鮮有見聞。這也是本文有意不采用“聯(lián)盟”而采用“平臺”名稱的原因，以示區(qū)隔，避免望文生義而產(chǎn)生誤解。

而在業(yè)外，這種平臺的搭建現(xiàn)在似乎越來越多見，最有代表性的是馬云的“菜鳥”計劃。

“菜鳥”整合了阿里巴巴、銀泰集團、復星集團、富春集團、順豐速運等物流企業(yè)，要在全國范圍內(nèi)建設物流倉儲基地網(wǎng)絡，并向制造商、電商、快遞物流公司、第三方服務公司開放，計劃能支撐日均300億元的網(wǎng)絡零售額配送，訂單做到24小時必達。

“菜鳥”平臺也是通過參與企業(yè)的股份緊密合作搭建而成，整合相關(guān)企業(yè)的優(yōu)勢資源，為貨物快速流動提供支持。平臺的合作也是開放的，凡參與進來的合作者既為平臺提供資源，又能助益自身的發(fā)展，這與本文提出的平臺模型頗有類似之處。

平臺贏利模式與風險

平臺的贏利模式簡述為兩個層面。

在業(yè)務層面，由于平臺參與者的銷售額被整合，迅速增大的銷售額使得平臺獲得上下游議價能力及增強業(yè)務合作吸引力，因此幾乎不會觸及任何參與者的利益，同時可以獲得業(yè)務增值、現(xiàn)金流及更便利的合作。

²  合作采購：可能不同省份平臺成員共同代理某一產(chǎn)品，可以集中采購，增強同廠家的議價能力，議價獲取的價格折讓可以作為平臺的贏利。

²  集中供應：單一企業(yè)或個人同大型物流洽談配送費率難度較大，如果是平臺統(tǒng)一給國控等巨型商業(yè)洽談產(chǎn)品配送，費率會下調(diào)，甚至可能針對市場份額穩(wěn)定、銷售量靠前的企業(yè)、產(chǎn)品采取先付貨款方式。下降的費率可以作為平臺的贏利，縮短的配送周期或預付款可以成為平臺的現(xiàn)金流。

²  代理贏利：多省代理或全國代理，根據(jù)行業(yè)規(guī)則加價銷售，加價部分即平臺贏利。

²  學術(shù)推廣服務費：國內(nèi)企業(yè)學術(shù)推廣仍然在追趕合資企業(yè)的途中，許多企業(yè)還不具備學術(shù)推廣的能力。學術(shù)推廣成本高、周期長、見效慢，高水平人員稀缺。通過批發(fā)企業(yè)的集中釋放出的大量醫(yī)藥自然人，引導、培訓他們向?qū)I(yè)化學術(shù)推廣發(fā)展，公司統(tǒng)一承接、安排推廣任務。生產(chǎn)企業(yè)（委托人）可選擇按任務量、銷售額、時間段等多種有利于降低成本、提高效率、減少風險的方式付費。專業(yè)化學術(shù)推廣將是本模式的重要贏利來源及核心競爭力所在。

在資本層面，代理商的股本及盈利在平臺進入資本市場后經(jīng)過溢價而獲得超值回報，這幾乎是任何單個代理商同時期內(nèi)都難以做到的事情。通過股權(quán)置換、控股或者全資收購等多種模式獲得各平臺成員（戰(zhàn)略伙伴）的優(yōu)質(zhì)業(yè)務，使得平臺業(yè)務額短期內(nèi)達到數(shù)億、數(shù)十億甚至數(shù)百億，規(guī)模優(yōu)勢將使之成為資本青睞的對象，上市后平臺成員實現(xiàn)資產(chǎn)溢價。

至于平臺的風險，其本身幾乎沒有政策風險，也將可能的法律風險和財務風險都降到最低。只要平臺構(gòu)建迅速，運行所需要的一系列法律、財務文書都邏輯嚴密，嚴謹而富有前瞻性，即可減少競爭風險、運營風險等風險。

使命與愿景

中國醫(yī)改艱難前行，醫(yī)患矛盾未見緩解，醫(yī)藥營銷手段落后，醫(yī)藥人員形象不佳，醫(yī)藥領域問題重重。

作為醫(yī)藥行業(yè)營銷領域從業(yè)的某些成功企業(yè)及人士，有責任匯聚精英力量促進行業(yè)加速發(fā)展，引領營銷的專業(yè)化進程，我們必須善于借助政策與資本的力量，善于團結(jié)行業(yè)的有識之士，創(chuàng)造一種多方力量協(xié)同的模式，搭建一個開放透明規(guī)范的平臺，塑造醫(yī)藥從業(yè)者正面陽光的新形象。