國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)大多進(jìn)行多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)體系可能涉及制藥、醫(yī)藥流通、連鎖終端、保健品、保健食品、食品、醫(yī)療器械和非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)體系，這種情況下，單一企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)已經(jīng)不適合，而多元化醫(yī)藥企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略，協(xié)同戰(zhàn)略并不是各業(yè)務(wù)體系或者子公司戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單匯總，應(yīng)該用集團(tuán)戰(zhàn)略形式對(duì)多元化醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行定位，而醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，史立臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)結(jié)合多個(gè)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)項(xiàng)目總結(jié)認(rèn)為首先要有總體發(fā)展思路，同時(shí)這個(gè)發(fā)展思路可以給各業(yè)務(wù)模塊和各子公司制定戰(zhàn)略帶來(lái)一個(gè)指導(dǎo)和集約效應(yīng)。

對(duì)于多元化的醫(yī)藥、保健和醫(yī)療器械企業(yè)，必須采用集團(tuán)協(xié)同戰(zhàn)略設(shè)計(jì)模式,協(xié)同，是多元化醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)，通過(guò)各業(yè)務(wù)單元的主次層次，構(gòu)建集團(tuán)業(yè)務(wù)框架的，形成醫(yī)藥、保健、器械等業(yè)務(wù)單元協(xié)同發(fā)展，彼此相互獨(dú)立，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體框架的戰(zhàn)略目標(biāo)。

很多集團(tuán)藥企戰(zhàn)略不能有效的促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展，導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展混亂業(yè)績(jī)差的主要原因是：

各業(yè)務(wù)單元主次不清晰。 由于各業(yè)務(wù)單元主次不清晰，路徑不明確，資源配置則不到位，不僅影響了業(yè)務(wù)單元個(gè)體發(fā)展，也影響了集團(tuán)戰(zhàn)略框架整體發(fā)展。。 協(xié)同效應(yīng)差，尤其是在全國(guó)市場(chǎng)布局中不能有效配合，各業(yè)務(wù)單元單打獨(dú)斗，分散了資源，降低了資源利用效率。 缺乏協(xié)同管控機(jī)制。

史立臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)通過(guò)多年對(duì)藥企的戰(zhàn)略管理咨詢(xún)服務(wù)案列，總結(jié)出多元化醫(yī)藥集團(tuán)在集團(tuán)戰(zhàn)略制定的真正有效的集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)體系，從業(yè)務(wù)分層，資源配置、協(xié)同管控、產(chǎn)品線規(guī)劃、模式對(duì)標(biāo)、組織優(yōu)化和資本運(yùn)作等方面構(gòu)建真正適合我國(guó)集團(tuán)化多元化藥企的戰(zhàn)略體系，更利于集團(tuán)藥企的未來(lái)發(fā)展和內(nèi)部?jī)?yōu)化。

多元化醫(yī)藥集團(tuán)解決方案：

1、內(nèi)外部資源能力分析

通過(guò)多元化集團(tuán)醫(yī)藥企業(yè)提供的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，借助深度訪談，問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)標(biāo)分析，結(jié)合我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況和醫(yī)藥行業(yè)政策發(fā)展方向，對(duì)多元化集團(tuán)醫(yī)藥企業(yè)的業(yè)務(wù)層級(jí)，業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管控機(jī)制、內(nèi)部管理、資源配置和獲取、資本協(xié)同和運(yùn)作、集團(tuán)發(fā)展框架等方面進(jìn)行綜合分析，為制定適合集團(tuán)、適合醫(yī)藥行業(yè)、適合各業(yè)務(wù)單元的集團(tuán)戰(zhàn)略體系奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2、多元化醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì)

根據(jù)集團(tuán)的資源和能力狀況，結(jié)合中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)，制定集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的愿景和目標(biāo)，構(gòu)建集團(tuán)目標(biāo)戰(zhàn)略體系。 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確集團(tuán)主要業(yè)務(wù)方向，構(gòu)建集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 根據(jù)集團(tuán)能力和資源和未來(lái)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)方向，梳理多元化醫(yī)藥集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元，確定未來(lái)培育業(yè)務(wù)單元，根據(jù)集團(tuán)主業(yè)方向確定個(gè)各業(yè)務(wù)單元主次結(jié)構(gòu)。 優(yōu)化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，建立有效率的集團(tuán)組織。 確定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，在協(xié)同一致的戰(zhàn)略框架下，制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 理順業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系，構(gòu)建內(nèi)部協(xié)調(diào)管控機(jī)制， 對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資源能力配置，設(shè)計(jì)資源管控和能力提升機(jī)制。 構(gòu)建集團(tuán)自身價(jià)值鏈，分配各業(yè)務(wù)單元在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的作用和指標(biāo)，建立內(nèi)部?jī)r(jià) 構(gòu)建集團(tuán)政府事務(wù)發(fā)展管理體系 建立集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略合作平臺(tái)，建立平臺(tái)的新業(yè)務(wù)孕育體系、協(xié)同管理體系、流程、組織和評(píng)估分析體系。 建立集團(tuán)外部戰(zhàn)略合作平臺(tái)，建立外部合作管理機(jī)制，建立項(xiàng)目立項(xiàng)、運(yùn)作和管理機(jī)制 制定集團(tuán)發(fā)展路徑和步驟，制定各業(yè)務(wù)單元發(fā)展路徑和步驟 建立集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控體系 建立集團(tuán)戰(zhàn)略審計(jì)體系 構(gòu)建集團(tuán)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制和內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

協(xié)同、優(yōu)化示意圖

3.培訓(xùn)和實(shí)施

對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵人物和部門(mén)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略培訓(xùn)，分多層次，多角度 制定集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)控實(shí)施，定期進(jìn)行戰(zhàn)略審計(jì)（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期跟進(jìn)） 評(píng)估業(yè)務(wù)單元協(xié)同能力，建立評(píng)估模型

4.預(yù)期效果

達(dá)成多元化醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的目標(biāo) 明顯提升集團(tuán)發(fā)展能力和政府事務(wù)管理能力 明顯提升集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單元管控能力 明顯提升各業(yè)務(wù)單元發(fā)展能力 明顯提升集團(tuán)各個(gè)組織的運(yùn)作效率 明顯提升集團(tuán)成員歸屬感和成就感 合作方式

長(zhǎng)期合作，長(zhǎng)期跟進(jìn)，對(duì)效果負(fù)責(zé)，對(duì)落地和實(shí)施負(fù)責(zé)