郭振宇：“自我藥療”堅(jiān)實(shí)推行者

滇虹藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁

在回國(guó)接手滇虹藥業(yè)之前，他是個(gè)留洋博士。23歲獲得碩士學(xué)位，32歲成為博士后，38歲晉升為美國(guó)終身教授，在生物醫(yī)學(xué)方面頗有成就。而后棄學(xué)從商，在滇虹完成了從學(xué)者到企業(yè)家兩種不同人生角色的轉(zhuǎn)變。

2003年入主滇虹后，郭振宇進(jìn)行了大刀闊斧的改革：先整合公司資源；與尼日利亞公司簽約，讓滇虹的業(yè)務(wù)正式拓展至非洲；首創(chuàng)中國(guó)醫(yī)藥廠商結(jié)盟的先河，正式進(jìn)軍日化市場(chǎng)。隨后在其“一主兩翼”（以藥品為主體，以保健品和化妝品為兩翼）的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，樹立滇虹的“康王”品牌。2012年，他又舉起了大健康的旗幟。

據(jù)悉，2012年康王系列單品將會(huì)達(dá)到5個(gè)億的規(guī)模。除了深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)滇虹也走出了自己的特色：滇虹制劑出口已在云南排第一，OTC制劑出口將達(dá)到8000多萬元。滇虹國(guó)際化路線不僅是做國(guó)際貿(mào)易，更是要做市場(chǎng)，目前正在東南亞選點(diǎn)建OTC制劑生產(chǎn)工廠。

除了滇虹藥業(yè)領(lǐng)軍人這一角色，他的另一個(gè)身份更受關(guān)注——世界自我藥療產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)（WSMI）主席。上任1年多以來，他奔走在世界各地，推廣他的自我藥療理念。作為首位擔(dān)任這個(gè)非政府性國(guó)際組織掌門人的華人，他扛起了在全球推動(dòng)自我藥療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重任，一方面推動(dòng)非處方藥的品牌建設(shè)和消費(fèi)者教育，另一方面推動(dòng)發(fā)展中國(guó)家在非處方藥領(lǐng)域的立法完善，尤其是加強(qiáng)中國(guó)自我藥療產(chǎn)業(yè)與國(guó)際間的交流。把發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)引入中國(guó)，幫助中國(guó)企業(yè)在品牌、營(yíng)銷、管理等各方面盡早實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌。

在他的提議下，每年的7月24日設(shè)為國(guó)際自我保健日，因?yàn)?ldquo;一周有7天，一天有24小時(shí)，提醒人們時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注自己和家人的健康”，把大健康的概念提升到了一個(gè)全新的高度，并在全球推廣。

[點(diǎn)評(píng)] 學(xué)而優(yōu)則仕，這是中華文化的正統(tǒng)，在傳統(tǒng)的世俗眼光里，從民營(yíng)企業(yè)家成為大學(xué)教授或許是一種人生的升華，但郭振宇的人生軌跡卻反了過來。學(xué)者的獨(dú)特視角形成獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，真實(shí)的商界磨礪給了他更多的人生感悟。

李宗松：與資本共融共生

陜西必康制藥有限公司董事長(zhǎng)兼總裁

在醫(yī)藥行業(yè)里，像李宗松這樣出身投資界的領(lǐng)軍人并不多見。他是個(gè)長(zhǎng)袖善舞的資本弄潮兒，不難理解，他執(zhí)掌下的必康制藥亦帶著濃厚的資本色彩。

正如資本的目光是超前的，諳熟資本運(yùn)作的李宗松在組建必康制藥后所規(guī)劃的發(fā)展戰(zhàn)略就體現(xiàn)出超前的視野：先把事情做出來，把自己的故事講好，打足了底氣，然后去找拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展的千里良駒——資本。收購(gòu)山陽制藥廠，巨資建造超時(shí)代的現(xiàn)代化制藥基地；收購(gòu)五景制藥、康寶制藥等企業(yè)，對(duì)開藥集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略重組等。大手筆的重組整合使必康得以在借力資本市場(chǎng)邁上新的發(fā)展征程前打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

把戲臺(tái)子搭穩(wěn)了，李宗松的好戲開始連番上演。2008年完成重組后，通過借殼香港必康國(guó)際一舉登陸境外資本市場(chǎng)，其國(guó)際化戰(zhàn)略亦由此拉開帷幕，吸引了眾多資本的目光。必康制藥先后獲得光大控股、建銀國(guó)際、紅杉資本、新加坡大華、美國(guó)SIG等國(guó)際資本的投資，累計(jì)金額達(dá)1.4億美元。

2012年，李宗松一舉引進(jìn)太盟投資集團(tuán)2.5億美元投資，在激烈的行業(yè)洗牌中夯實(shí)了持續(xù)擴(kuò)張的力量。這是2012年度醫(yī)藥生物行業(yè)最大的一單投資案例。

李宗松并非只嫻熟于資本運(yùn)作，他對(duì)醫(yī)藥實(shí)業(yè)的布局更獨(dú)具匠心。無論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，李宗松都設(shè)計(jì)了獨(dú)特的“必康模式”。他提出，必康的目標(biāo)是“打造中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的航空母艦”，晉身中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)第一梯隊(duì)。為此，必康制藥在江蘇徐州投資建立“新沂必康新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)綜合體”，這一超大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)綜合體模式在國(guó)內(nèi)尚屬首家。

李宗松用國(guó)際化視角打造了“6+2”工商利益共同體的上下游互補(bǔ)的合作模式。即聯(lián)合6家工業(yè)企業(yè)與2家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，啟動(dòng)國(guó)內(nèi)首個(gè)以資本為紐帶，融匯工商優(yōu)勢(shì)資源，覆蓋九省一市的高效商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而成就實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效益最大化的創(chuàng)新工商聯(lián)盟。

工商一體化聯(lián)盟的成立，讓必康的醫(yī)藥航母有了雛形：擁有中西藥十多個(gè)系列，1000余種規(guī)格產(chǎn)品，是國(guó)內(nèi)目前制藥行業(yè)擁有全劑型、品種數(shù)量最多的工業(yè)企業(yè)之一，其中進(jìn)入國(guó)家基本用藥和醫(yī)保目錄的品種有300多種。

[點(diǎn)評(píng)] 他是個(gè)不甘于平庸和不滿足于按部就班做企業(yè)的老板，諳熟于資本工具的運(yùn)用，有著天生的商業(yè)直覺，心懷干大事的沖動(dòng)和能量。他曾經(jīng)吃過資本不足而有心無力的苦果，所以他執(zhí)掌下的必康十幾年來與資本相融共生。如今他穩(wěn)穩(wěn)把握著中國(guó)醫(yī)藥發(fā)展的大勢(shì)，對(duì)接海外資本巨頭，形成了藥品銷售成就資本市場(chǎng)神話、資本反哺藥品營(yíng)銷的良性互動(dòng)。

李楚源：“自選動(dòng)作”重內(nèi)修

廣藥集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

“一個(gè)企業(yè)若只是完成‘規(guī)定動(dòng)作’，很難出類拔萃。能出彩的是‘自選動(dòng)作’，而企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任是最能出彩的‘自選動(dòng)作’。”語出此言者——李楚源。他把這種有利于社會(huì)、公眾、企業(yè)等多贏的企業(yè)運(yùn)作方式稱為“非典型創(chuàng)新”。這是他在廣東“非典”期間悟出的非常規(guī)管理之道。

2012年里，廣藥集團(tuán)最受關(guān)注的兩件事情是“王老吉”涼茶之爭(zhēng)和內(nèi)部資產(chǎn)重組。

兩年多前，李楚源剛剛就任廣藥集團(tuán)總經(jīng)理，正值國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)掀開并購(gòu)整合高潮。面對(duì)幾大醫(yī)藥商業(yè)巨頭在全國(guó)攻城略地，迅速擴(kuò)張之勢(shì)，李楚源心里也有危機(jī)感。要打贏這一場(chǎng)硬戰(zhàn)，必須先進(jìn)行內(nèi)部整合，強(qiáng)健自身。他開出的強(qiáng)身“藥方”是“11X”戰(zhàn)略，將過去由單一企業(yè)享有的資源，上升及擴(kuò)大到集團(tuán)層面，使集團(tuán)里的成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)，有效降低成本并擴(kuò)大收入，起到開源節(jié)流之效，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

李楚源首先將銷售平臺(tái)劃分為OTC、醫(yī)院品種、大健康產(chǎn)品三大塊，繼而尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)——生物制藥和大健康產(chǎn)業(yè)。目前正逐步形成以“白云山”為主線引領(lǐng)大南藥，和以“王老吉”為主線引領(lǐng)大健康的產(chǎn)業(yè)格局。廣藥集團(tuán)旗下兩家上市公司廣州藥業(yè)和白云山A的重組方案已獲證監(jiān)會(huì)通過，集團(tuán)整體上市將進(jìn)入實(shí)操階段。

這一年，李楚源還收回了“王老吉”商標(biāo)，開始在涼茶市場(chǎng)上與鴻道集團(tuán)展開爭(zhēng)奪戰(zhàn)。一時(shí)間，硝煙彌漫。除了渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，李楚源還使出了他的“非典型創(chuàng)新”招式。他決定將以往由各子公司分頭運(yùn)作的慈善公益提到整個(gè)集團(tuán)的層面來統(tǒng)籌，投資1.828億元設(shè)立了愛心基金，并以王老吉命名。

在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行、醫(yī)藥行業(yè)增速放緩的大環(huán)境下，廣藥集團(tuán)2012年上半年仍實(shí)現(xiàn)銷售收入203億元，同比增長(zhǎng)21%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.5億元，同比增長(zhǎng)21.02%，今年有望實(shí)現(xiàn)銷售收入420億元。2013年將在“大南藥”和“大健康”雙輪驅(qū)動(dòng)下，沖刺500億元銷售目標(biāo)。

[點(diǎn)評(píng)] 廣藥集團(tuán)重組上市方案和大健康戰(zhàn)略，上任后燒的這兩把“大火”，不難看出李楚源的激進(jìn)，但不冒進(jìn)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越需要沉住氣；企業(yè)越大，越需要運(yùn)籌帷幄，方可制勝千里。在對(duì)手瘋狂外向擴(kuò)張時(shí)，李楚源更注重內(nèi)修。強(qiáng)健內(nèi)在，承載未來，也是一種領(lǐng)軍智慧。

朱文臣：左手品種 右手市場(chǎng)

輔仁藥業(yè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼黨委書記

朱文臣是極少數(shù)能把白酒和制藥兩份產(chǎn)業(yè)都做到極致的人。個(gè)子不高、皮膚黝黑的他有一個(gè)很大的夢(mèng)想——要像以色列的梯瓦制藥那樣做橫行全球的通用名藥市場(chǎng)，做“世界通用名藥中國(guó)制造商”。

夢(mèng)想不在于大小，而貴在堅(jiān)持?；趯?duì)未來用藥方向的深刻理解，朱文臣帶領(lǐng)輔仁藥業(yè)走了一條與其他制藥企業(yè)完全迥異的道路——以并購(gòu)為手段，積累藥品生產(chǎn)文號(hào)的資源整合道路。

從2001年開始，輔仁藥業(yè)的兼并和收購(gòu)多得令人眼花繚亂。直到輔仁藥業(yè)以1000多個(gè)品種、23個(gè)劑型形成全國(guó)第一的制劑綜合生產(chǎn)能力之時(shí)，朱文臣的產(chǎn)業(yè)邏輯才被讀懂。他是一個(gè)擅長(zhǎng)資本運(yùn)作的高手，對(duì)看中的企業(yè)出手迅速。但他堅(jiān)守實(shí)業(yè)整合，這么密集的資本運(yùn)作只是他的手段。他并購(gòu)的目的，只為積累品種，為他的實(shí)業(yè)添加更多的元素。

不斷的兼并重組，不斷地整合資源，讓輔仁的產(chǎn)品資源達(dá)到了一個(gè)驚人的地步。如今的輔仁藥業(yè)，擁有近1000多個(gè)品種，413個(gè)進(jìn)入醫(yī)保目錄，170個(gè)進(jìn)入基藥目錄，占總目錄的51%，輔仁藥業(yè)因而成為國(guó)家基藥目錄品種入選最多的制藥企業(yè)。當(dāng)機(jī)會(huì)來臨時(shí)，只有做好準(zhǔn)備的人才能接住，朱文臣帶領(lǐng)下的輔仁藥業(yè)無疑成了新醫(yī)改最大的受惠者。

這對(duì)朱文臣來說還只是賽程的上半場(chǎng)。如何讓這千余個(gè)品種資源在市場(chǎng)上放量，轉(zhuǎn)變成經(jīng)濟(jì)效益，是他正在打的下半場(chǎng)。朱文臣已經(jīng)將原來的“大產(chǎn)能、大市場(chǎng)”思路進(jìn)一步清晰到“大品種主導(dǎo)、利潤(rùn)導(dǎo)向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理”。一步一個(gè)腳印，朱文臣朝“世界通用名藥中國(guó)制造商”的戰(zhàn)略目標(biāo)越走越近。2012年，他以76億元的身家成為新晉的“河南首富”。

[點(diǎn)評(píng)] 在醫(yī)藥行業(yè)的賽場(chǎng)上，朱文臣是個(gè)速度型、進(jìn)攻型的選手。他推崇艾森豪威爾的“一個(gè)行動(dòng)勝過一個(gè)計(jì)劃”，但又顯得極富耐心，耐心地把事情做到極致，一切耗費(fèi)的巨資都劍指中長(zhǎng)期布局。一個(gè)平臺(tái)的搭建，他耐心地等待了10年。執(zhí)大象天下往，不論是出于商人對(duì)市場(chǎng)需求敏感的天性，還是堅(jiān)實(shí)理論基礎(chǔ)上的實(shí)踐爆發(fā)，朱文臣不僅看到了輔仁藥業(yè)的盈利點(diǎn)，更看到了醫(yī)藥行業(yè)的下一個(gè)時(shí)代。

阮鴻獻(xiàn)：“云南藥王”的N個(gè)第一

云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理

阮鴻獻(xiàn)是云南藥品零售連鎖界的“一哥”，卻并不偏安一隅。

除了云南省，他的連鎖藥店還開到了四川、廣西、重慶、山西及貴州等省，且省外的擴(kuò)張速度一度超過云南省內(nèi)。與其他連鎖擴(kuò)張方式不同，阮鴻獻(xiàn)不搞加盟，只開直營(yíng)店。十年間，他的鴻翔一心堂從只有200多名員工、18家門店，發(fā)展到擁有上萬名員工，超過1500家直營(yíng)門店，年銷售額已突破24億元；從單一中藥材經(jīng)營(yíng)發(fā)展到藥材種植、加工，藥品、中藥飲片生產(chǎn)，中西藥品批發(fā)與零售連鎖以及醫(yī)療、科研、教育為一體的集團(tuán)化企業(yè)，牢牢站穩(wěn)了全國(guó)醫(yī)藥零售前十強(qiáng)的位置。

阮鴻獻(xiàn)在醫(yī)藥零售業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了很多先河。他牽頭質(zhì)量管理小組以確保商品質(zhì)量，以高品質(zhì)、低價(jià)位的經(jīng)營(yíng)理念深獲市場(chǎng)認(rèn)同；他率先建設(shè)物流中心，斥巨資率先引進(jìn)全球最大的ERP信息管理系統(tǒng)SAP。通過SAP系統(tǒng)的上線，鴻翔一心堂在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、人財(cái)物的集成管理、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)、高效的物流管理、精確的商品管理、客戶關(guān)系管理、商業(yè)智能等方面體現(xiàn)出較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)同業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

阮鴻獻(xiàn)還在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“院店合作”模式。這種在醫(yī)院藥房傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的新型醫(yī)藥購(gòu)銷業(yè)務(wù)類型，其最大的特點(diǎn)是在醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥房的基礎(chǔ)上引入了零售藥店?duì)I運(yùn)、管理和銷售的方法及手段，使合作藥房具有醫(yī)療機(jī)構(gòu)專業(yè)藥房和社會(huì)零售藥店的雙重特性。一心堂實(shí)施“院店合作”可通過集約化管理和成本控制獲取利潤(rùn)，體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，“院店合作”模式可以打造與社會(huì)藥房競(jìng)爭(zhēng)的醫(yī)院藥房，通過政府監(jiān)督、社會(huì)監(jiān)督、市場(chǎng)調(diào)控三者結(jié)合，為患者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的藥品，是“醫(yī)藥分開”的又一種有益探索。

2012年，阮鴻獻(xiàn)做成了更具突破性的一件事，一心堂IPO成功過會(huì)，擬發(fā)行6510萬股，募集資金約5.3億元，將投向直營(yíng)連鎖營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目和信息化電子商務(wù)建設(shè)項(xiàng)目。在老百姓大藥房、益豐大藥房等多家醫(yī)藥零售藥店正在沖刺IPO時(shí)，一心堂已經(jīng)力拔頭籌，成為全國(guó)首個(gè)登上A股的醫(yī)藥零售企業(yè)。

[點(diǎn)評(píng)] “一個(gè)人成功不算成功，要讓企業(yè)、社會(huì)都成功。”阮鴻獻(xiàn)出身貧苦，14歲開始艱辛創(chuàng)業(yè)，直至贏得“云南藥王”的殊榮。他溫文爾雅，做事敢為人先。在行業(yè)外部環(huán)境緊張、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，他是首個(gè)將連鎖藥店推上A股的人，在醫(yī)藥零售連鎖行業(yè)中最先嘗到了IPO的滋味。