加深需求認(rèn)識

美國藥品批發(fā)巨頭最終通過近30年的行業(yè)整合歷程，同時抓住政府藥品監(jiān)管帶來的機(jī)遇，幫助上游品牌供應(yīng)商和下游零售連鎖領(lǐng)軍企業(yè)共同度過轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的難關(guān)，同時也奠定了同核心上下游客戶的新興戰(zhàn)略合作關(guān)系基礎(chǔ)，反哺自身快速擴(kuò)張發(fā)展需要的優(yōu)勢品種和客戶資源。

與此同時，美源伯根、卡迪納、麥卡森三大巨頭在伴隨上下游客戶共同成長的過程中，對客戶提升管理的需求有了更加深刻的認(rèn)識，也因此對于如何深入挖掘客戶服務(wù)需求有著得天獨(dú)厚的條件，在持續(xù)膨脹的規(guī)模帶給企業(yè)不斷增長的資產(chǎn)實(shí)力支持下，他們已具備足夠的財力實(shí)施自動化系統(tǒng)升級和技術(shù)創(chuàng)新，為客戶開發(fā)各種差異化的服務(wù)項(xiàng)目。

在拓展和提高自身服務(wù)能力的過程中，他們也逐漸具備了對復(fù)雜技術(shù)系統(tǒng)的投資改造能力，在對倉儲管理、物流、信息上報和財務(wù)管理等內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行投資升級的同時，著力開發(fā)面向客戶的服務(wù)系統(tǒng)，拓展業(yè)務(wù)功能，包括客戶庫存管理系統(tǒng)的開發(fā)等。

客戶服務(wù)系統(tǒng)的另一個重要功能是協(xié)助擴(kuò)大客戶集采項(xiàng)目的業(yè)務(wù)規(guī)模，最大限度提高非專利藥銷售規(guī)模，這是因?yàn)闊o論對終端客戶還是批發(fā)企業(yè)而言，非專利藥的利潤空間都要遠(yuǎn)大于專利藥物。美國醫(yī)藥市場的發(fā)展，使得供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都能夠?qū)Ｗ⒂谧约鹤钌瞄L的領(lǐng)域——生產(chǎn)企業(yè)專注藥品研發(fā)和推進(jìn)銷量的增長；批發(fā)企業(yè)專注產(chǎn)品配送；醫(yī)藥衛(wèi)生終端得以不再費(fèi)心于藥品庫存管理和藥品的配送問題，從而更加專注于患者的健康。 

創(chuàng)新可貴

美國藥品批發(fā)行業(yè)推進(jìn)增值服務(wù)模式的創(chuàng)新，不僅支持了企業(yè)獲得規(guī)模發(fā)展，也依然保持了高效的業(yè)務(wù)管理能力，他們能夠高效處理海量的商品，并提供種類繁多的服務(wù)，盡管利潤率普遍較低，卻依然能夠獲得可觀的回報。

但需要指出的是，企業(yè)在獲得服務(wù)成功的同時也都有過失敗的嘗試。比如，美源伯根向?qū)I(yè)分銷領(lǐng)域的拓展是成功的案例，由此打造了企業(yè)的發(fā)展支柱。而卡迪納公司的藥品生產(chǎn)科技和服務(wù)公司則在2007年剝離，放棄了在藥店科技、專業(yè)處方服務(wù)和醫(yī)藥及生物制劑研發(fā)等方面的業(yè)務(wù)，停止了通過并購在橫向拓展供應(yīng)鏈并不斷補(bǔ)充整合的努力，經(jīng)歷了失敗的教訓(xùn)。

以藥品批發(fā)三大巨頭為代表的美國藥品批發(fā)企業(yè)，伴隨著行業(yè)整合，抓住機(jī)遇，快速擴(kuò)張，成為美醫(yī)藥批發(fā)市場的中流砥柱，主宰了美醫(yī)藥市場的競爭格局和未來發(fā)展的趨勢。他們順應(yīng)上下游客戶，為符合美國政策監(jiān)管以及自身為適應(yīng)快速發(fā)展推動經(jīng)營模式變革的需求，圍繞產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的上游生產(chǎn)企業(yè)及下游終端客戶提升經(jīng)營管理水平，充分發(fā)揮在供應(yīng)鏈承上啟下環(huán)節(jié)的關(guān)鍵作用，全面推動營銷模式創(chuàng)新，利用現(xiàn)代化信息化技術(shù)發(fā)展成果，搭建同上下游客戶共享的管理平臺，不斷推動日益強(qiáng)大而高效的增值服務(wù)產(chǎn)品，滿足客戶聚焦核心業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，從而將傳統(tǒng)的藥品分銷行業(yè)引領(lǐng)成為一個面向健康產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)解決方案的新興服務(wù)行業(yè)，全面開啟由藥品批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型為綜合性的醫(yī)藥服務(wù)解決方案提供商轉(zhuǎn)型的新時期。