H藥企有50多個(gè)產(chǎn)品，涉及心血管、糖尿病、老年癡呆癥等多個(gè)領(lǐng)域，消炎、感冒等普藥為主的產(chǎn)品走低端市場(chǎng)，依靠商業(yè)公司鋪貨；?？扑帪橹鞯漠a(chǎn)品走高端，依靠底價(jià)給代理商銷售。經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)，企業(yè)形成了廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

從去年開始，受競(jìng)相壓價(jià)影響，普藥利潤(rùn)越來越低，加上“基藥”中標(biāo)產(chǎn)品極少，普藥市場(chǎng)逐漸萎縮，而高端產(chǎn)品受發(fā)改委《關(guān)于加強(qiáng)藥品出廠價(jià)格調(diào)查和檢測(cè)工作的通知》影響，一些代理商謹(jǐn)慎選擇合作伙伴，讓企業(yè)感受到了壓力。于是，從去年下半年開始，企業(yè)開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷路線，普藥以“大包”形式陸續(xù)過繼給代理商，重點(diǎn)操作新藥市場(chǎng)，打破傳統(tǒng)代理模式，力求在高端市場(chǎng)“突圍”。

兵分兩路，兵貴“神速” 

企業(yè)組建了自己的高端隊(duì)伍，卻并不急于奔赴前線，而是在內(nèi)部培訓(xùn)演習(xí)，市場(chǎng)仍由代理商操作，直到今年年初才陸續(xù)上崗。在這半年時(shí)間里，這支隊(duì)伍經(jīng)過了怎樣的“打磨”呢？

這些銷售人員陸續(xù)從各生產(chǎn)單位招聘上來，經(jīng)過市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理長(zhǎng)達(dá)1個(gè)月的培訓(xùn)和多次考試合格后，有5人被遣返回原單位。企業(yè)多次聘請(qǐng)醫(yī)藥營(yíng)銷專家講課，經(jīng)多次考試，又有近10人被淘汰。隨后，外出拓展，折騰幾個(gè)月后，H藥企多名高管及中層管理人員再次“面試”。隨后，各大區(qū)經(jīng)理帶領(lǐng)他們奔赴前線，負(fù)責(zé)為大區(qū)經(jīng)理拎包、為客戶端茶倒水等工作。半年后，又有10多人主動(dòng)離職。在銷售人員看來，這半年享受著車間工人的待遇，卻要遭受常人難以理解的痛苦，不干也罷，最后仍有近百人留下。

事實(shí)上，去年下半年，H藥企高端市場(chǎng)的銷售額又有下降，但企業(yè)鐵了心由自己的人做高端市場(chǎng)，力圖打造一支高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍。在企業(yè)看來，這半年對(duì)銷售人員的魔鬼訓(xùn)練不是走形式、擺形象，而是有所指、有所盼，必須掌握產(chǎn)品的功效、定位、成本和目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出：“那么多品牌藥品，為什么老百姓記不住廠家，卻記住了產(chǎn)品名稱？就是因?yàn)閺S家營(yíng)銷策略到位。如果只是單純推銷，H藥企的心血管疾病、糖尿病用藥永遠(yuǎn)不能在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，必須下大力氣走專業(yè)推廣之路。”

盡管安排了精兵強(qiáng)將出征，但企業(yè)仍然延續(xù)代理模式，僅在全國(guó)選擇兩個(gè)省作為樣板市場(chǎng)，完全由自己人推廣，其他地區(qū)采取招商模式，“兩條腿”走路，以防“斷層”。

很多老銷售人員不理解，認(rèn)為新人應(yīng)該帶到前線鍛煉，在后方紙上談兵半年，還沒出征就被淘汰，既浪費(fèi)時(shí)間，又浪費(fèi)資源。H藥企卻有自己的看法：“所謂‘兵貴神速’，首先要知己知彼，盲目沖鋒陷陣，長(zhǎng)久下去肯定沒有好果子吃。” 

將合一家，添磚加瓦 

調(diào)整銷售模式前，H藥企各部門各司其職，有事才串門。調(diào)整后，相關(guān)部門聯(lián)合起來共同“謀事”，各中層管理人員匯集到一個(gè)大廳，便于管理和服務(wù)。同時(shí)成立公共關(guān)系部（主要應(yīng)對(duì)政府公關(guān)及相關(guān)政府政策）、招商網(wǎng)絡(luò)部（電話招商為主），及時(shí)應(yīng)對(duì)變換市場(chǎng)的特殊情況。 

在今年的一次省級(jí)藥交會(huì)上，H藥企出動(dòng)的人力頗為驚人。以前的藥交會(huì)都由市場(chǎng)部例行公事地?cái)[攤位、撒資料、談客戶。今年，市場(chǎng)部仍然負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，其他部門人員也在藥交會(huì)搜集信息。此次藥交會(huì)，招商網(wǎng)絡(luò)部意外簽了筆大單，此后的工作是配合代理商招標(biāo)工作的開展。H藥企主攻樣本市場(chǎng)，各部門全力配合，力求撬開高端市場(chǎng)的大門。 

為了鼓勵(lì)銷售人員開發(fā)高端市場(chǎng)，H藥企采取了一系列激勵(lì)措施：成功開發(fā)一家省、市、縣區(qū)醫(yī)院，公司給予獎(jiǎng)勵(lì)，增進(jìn)一個(gè)產(chǎn)品再有獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)銷售量給予增量提成等。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，今年一季度，H藥企的兩個(gè)樣本市場(chǎng)僅開發(fā)了20多家醫(yī)院，其中有10家還是借助代理商之前的人脈關(guān)系。

H藥企開發(fā)高端市場(chǎng)可謂煞費(fèi)苦心，但績(jī)效并不理想。有銷售人員提出：“我們?nèi)松夭皇斓厝ラ_發(fā)高端醫(yī)院，既涉及人脈關(guān)系，還要考慮政府公關(guān)，招標(biāo)等因素就制約了我們。”可是，H藥企決心已定，承諾將著重考慮當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境，全力以赴地配合銷售人員開發(fā)醫(yī)院。

對(duì)于H藥企挑戰(zhàn)高端市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，內(nèi)部職工大多冷眼旁觀，認(rèn)為這是一著險(xiǎn)棋，有可能丟了先前的市場(chǎng)，新市場(chǎng)卻撿不起來。而H藥企一開始就想打持久戰(zhàn)，不信鐵樹不開花。

當(dāng)前，H藥企的低端產(chǎn)品陸續(xù)“出嫁”了好幾個(gè)，其他仍暫時(shí)由商業(yè)公司操作。高端市場(chǎng)的開發(fā)速度雖不理想，但企業(yè)更側(cè)重于循序漸進(jìn)地栽培市場(chǎng)，不想一口吃成個(gè)胖子。對(duì)H藥企而言，無論大環(huán)境如何變化，多年以后，如果自己的隊(duì)伍掌控了高端市場(chǎng)，同樣能開花結(jié)果。

(馬鑫良)

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明確方向才能一路走好

中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)，特別是高端市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)典型的政策市場(chǎng)。H藥企對(duì)政策形勢(shì)的判斷有一定的道理，部分做法有一定針對(duì)性，存在的最大問題是營(yíng)銷戰(zhàn)略方向模糊。

H藥企值得肯定的是：政策環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)沒有等待，而是積極調(diào)整，設(shè)置公共關(guān)系部的做法就是突出體現(xiàn)。眾所周知，政策市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)涉及兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)——政府和終端。其中，產(chǎn)品本身的硬件條件以及所具備的條件能否通過與政府的有效溝通取得政府的認(rèn)可決定了能否中標(biāo)、能否進(jìn)入相關(guān)的目錄、能否有一個(gè)合適的價(jià)格，而這3個(gè)關(guān)鍵要素的結(jié)果最終決定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)資格。有資格后，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得相對(duì)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，才能有份額，這是醫(yī)藥高端市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則。應(yīng)該說，H藥企首先從組織上保證了公司能夠?qū)Υ隧?xiàng)工作保持一定的重視。

需要注意的是，H藥企根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策的變化，針對(duì)高端市場(chǎng)構(gòu)建隊(duì)伍，強(qiáng)調(diào)廠家為主的專業(yè)化推廣，重點(diǎn)建設(shè)兩個(gè)樣板市場(chǎng)的做法不無道理，但因存在嚴(yán)重的戰(zhàn)略方向選擇模糊，導(dǎo)致了后續(xù)動(dòng)作的系統(tǒng)性缺失，操作的過程和節(jié)奏值得商榷。

醫(yī)改新政環(huán)境下，特別是新的招標(biāo)模式、價(jià)格形成機(jī)制、發(fā)改委藥品成本調(diào)查、藥品流通管理辦法等政策的陸續(xù)出臺(tái)和推進(jìn)，底價(jià)代理制模式受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須改變，這是業(yè)內(nèi)的共識(shí)。但是，改變的方向、路徑、節(jié)奏需要和政策形勢(shì)、企業(yè)資源、產(chǎn)品特點(diǎn)保持協(xié)調(diào)，尤其需要明確的調(diào)整方向，更要注意調(diào)整的系統(tǒng)性。

H藥企面對(duì)的問題是，營(yíng)銷模式由招商制調(diào)整為自營(yíng)模式，還是由底價(jià)招商模式改造為傭金制招商模式？這是決策者首先必須明確的問題。從本案來看，H藥企的產(chǎn)品創(chuàng)新程度和資源很難支撐自營(yíng)模式，改革的結(jié)果也證明了這一點(diǎn)。因此，由底價(jià)招商模式改造為傭金制招商模式是H藥企調(diào)整的方向。

方向明確以后，企業(yè)首先需要根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略選擇改造企業(yè)的營(yíng)銷組織架構(gòu)：逐步但堅(jiān)定地建立商務(wù)部，實(shí)現(xiàn)渠道自控；打造真正強(qiáng)勢(shì)的專業(yè)的市場(chǎng)部，加大企業(yè)對(duì)代理商的銷售支持力度，提高對(duì)終端的影響力；構(gòu)建專業(yè)的政府事務(wù)部，實(shí)現(xiàn)企業(yè)政府事務(wù)工作的統(tǒng)籌和控局，規(guī)避代理商操作過程失控的風(fēng)險(xiǎn)；打造強(qiáng)大的企業(yè)財(cái)務(wù)支持體系，以實(shí)現(xiàn)傭金制招商模式后的大額推廣費(fèi)用的管理和支付；繼續(xù)強(qiáng)化代理商開發(fā)體系，變客戶開發(fā)的被動(dòng)為主動(dòng)，尋找并篩選出符合企業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展要求的優(yōu)質(zhì)代理商；構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防控體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工、代理商等人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和管控能力。

其次，注意調(diào)整節(jié)奏，首先是商務(wù)部和政府事務(wù)部的構(gòu)建，商務(wù)部的構(gòu)建要注意由易到難的順序，比如實(shí)行兩票制的、業(yè)務(wù)量小的區(qū)域先開展工作，這些區(qū)域開展工作的外部阻力、內(nèi)部資金壓力、風(fēng)險(xiǎn)較小，便于鍛煉隊(duì)伍，積累經(jīng)驗(yàn)。政府事務(wù)部的建設(shè)也類同，需要先配合、再主導(dǎo)的路徑。（余波） 

在產(chǎn)品創(chuàng)新程度和資源很難支撐自營(yíng)模式的情況下，底價(jià)招商模式應(yīng)當(dāng)改造為傭金制招商模式 .