聯(lián)盟，本是一個極為美好的字眼，尤其是從百科上的注解來看，聯(lián)盟原是指兩個或兩個以上的獨立的國家或民族為了互相保衛(wèi)通過正式協(xié)定建立的集團，可見聯(lián)盟承載了無數(shù)美好的愿景。然而當(dāng)聯(lián)盟在新醫(yī)改時期滲透到醫(yī)藥行業(yè)的各個環(huán)節(jié)時，已演繹出無數(shù)的變異。

聯(lián)盟印象　　

一個“虛”字了得

業(yè)內(nèi)曾經(jīng)盛傳藥店多過米鋪，而今又有了聯(lián)盟多過藥店的笑談，用紅樓夢里的一句臺詞形容聯(lián)盟再貼切不過，正是“亂哄哄，你方唱罷我登場”。一時之間，業(yè)內(nèi)全國性的聯(lián)盟、區(qū)域性的聯(lián)盟，商商聯(lián)盟、工商聯(lián)盟等各種類別的聯(lián)盟風(fēng)涌而至，許多聯(lián)盟成員在抱團取暖初衷的驅(qū)使下一呼百應(yīng)，一拍即合，于是造就了醫(yī)藥行業(yè)所獨有的新聯(lián)盟時代，然而這種過于匆忙的組合如同閃婚，實在經(jīng)不起時間的推敲和論證，更甚文革時期的浮夸風(fēng)卷土重來，有些聯(lián)盟動輒報出100億元、300億元甚至是500億元的天文數(shù)字，然而這些巨大的體量似乎并不足以支撐聯(lián)盟的光輝形象，迄今為止，并沒有哪一個聯(lián)盟能夠擲地有聲地提交一份優(yōu)秀的業(yè)績報告，這就是聯(lián)盟的真實寫照。

形散魂也散

業(yè)內(nèi)的聯(lián)盟體不乏巨無霸，某聯(lián)盟據(jù)稱有27家股東單位，這27家股東單位中大多數(shù)都是國內(nèi)百強連鎖企業(yè)，作為聯(lián)盟的領(lǐng)軍者帶領(lǐng)自己的企業(yè)如同一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，帶領(lǐng)整個連盟成員時卻等同于一頭獅子帶領(lǐng)一群獅子，因此聯(lián)盟實際運營的難度可想而知。按照最簡單的加法運算，該聯(lián)盟成員共計達(dá)到300億元的銷售規(guī)模，如果按照理想化的推測如此優(yōu)質(zhì)的聯(lián)盟體和巨大的采購體量，應(yīng)該足以稱霸行業(yè)了，然而事實遠(yuǎn)沒有如此簡單，27家股東單位似乎成為27個利益分配環(huán)節(jié)中的暗樵，各聯(lián)盟成員在利益的付出與獲得方面很難達(dá)成共識，絕大多數(shù)聯(lián)盟形散魂也散。無獨有偶，無論是全國性的大聯(lián)盟還是區(qū)域性的小聯(lián)盟，大多因為同樣的理由讓這些聯(lián)盟在拉起大旗后舉步維艱，與初衷相去甚遠(yuǎn)。

有業(yè)內(nèi)專家指出聯(lián)盟的經(jīng)營管理癥結(jié)在于人才與管理，涉及人才與管理兩個領(lǐng)域的范疇實在太大，況且目前國內(nèi)在聯(lián)盟經(jīng)營方面尚無任何成熟的經(jīng)驗可借鑒，因此聯(lián)盟的經(jīng)營依然只能見仁見智，個人認(rèn)為聯(lián)盟成員思想的高度統(tǒng)一為聯(lián)盟經(jīng)營的重中之重，思想統(tǒng)一過后的聯(lián)盟必然朝著專業(yè)路線發(fā)展，梳理清楚聯(lián)盟成員之間的責(zé)、權(quán)、利，或許是唯一的出路。

如何落地　　

經(jīng)營思想須高度統(tǒng)一

此處所談的思想統(tǒng)一并不等同于一般意義上加入聯(lián)盟體的思想統(tǒng)一，而是自聯(lián)盟發(fā)起前就必須做出的深度思考：聯(lián)盟發(fā)展的初衷是什么？盟主是否具備發(fā)起的條件？是否具備足夠的影響力和綜合實力？究竟聯(lián)盟成員對聯(lián)盟的期望值在哪里？聯(lián)盟的發(fā)展目標(biāo)清晰后才能準(zhǔn)確定位，準(zhǔn)確定位之后才能正確地選擇盟友。盟主與盟友之間必須經(jīng)過充分的溝通與交流，要有將聯(lián)盟經(jīng)營當(dāng)成一項風(fēng)險投資的思想觀念，要細(xì)致推敲聯(lián)盟章程及內(nèi)部管理體系的實施細(xì)節(jié)，盡可能按照分步走的思路逐步加強聯(lián)盟的凝聚力，在此建議各盟主能借鑒毛澤東的成功經(jīng)驗，核心思想就是“打土豪，分田地”，讓廣大的民眾有清晰的盼望。因此對于聯(lián)盟而言，制定切實易行的運營方案才是關(guān)鍵。

運營管理須走專業(yè)路線

資本合作層面上的聯(lián)盟其實已經(jīng)是一個集團化的運作體系，單純靠盟主的滿腔熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，真正想做成大事業(yè)還是必須走專業(yè)化路線，以職業(yè)操盤手的介入來全面推進(jìn)聯(lián)盟的各項事務(wù)。職業(yè)操盤手會站在一個相對客觀的立場和角度來管理日常事務(wù)及協(xié)調(diào)聯(lián)盟內(nèi)部成員的合作關(guān)系，具有清晰的獲利導(dǎo)向，不同于自身有一塊實體的盟主心態(tài)，做得成與不成對自己的現(xiàn)狀影響不大，不少盟主在費盡心力但還是困難重重的情況下會慢慢放棄，這也就是聯(lián)盟前仆后繼的根本原因。

因此，聯(lián)盟具備專業(yè)化的運營管理技術(shù)以及有競爭力的自有品牌產(chǎn)品，才能真正成為凝聚聯(lián)盟成員的利益紐帶，否則只會淪為一段熱鬧非凡的片斷。

利益分配須清晰合理

運營管理職業(yè)路線的標(biāo)志之一就是利益分配機制的科學(xué)、合理，無論是資本化運作的聯(lián)盟還是松散型的聯(lián)盟，在分配機制方面始終是一個大難題，因為在聯(lián)盟的資源整合過程中很多的資源評估是沒有標(biāo)準(zhǔn)可循的，由此導(dǎo)致聯(lián)盟的利益分配總是不能盡如人意。

在這方面或許可以借鑒一下經(jīng)濟管理學(xué)中“和尚分粥故事”的精髓，或許這則小故事并不能完全解決聯(lián)盟利益分配的難題，但是卻能給業(yè)界小小的啟發(fā)，那就是必須以一種公平、公正、公開的合作精神參與聯(lián)盟的發(fā)展，要有洞察大利益、小利益的胸懷，才能走出利益分配困局。

目前，聯(lián)盟在“1+1大于2”的美好愿景下，卻真實地體驗了“1+1小于2”的折翼，昔日聯(lián)盟的創(chuàng)導(dǎo)者PTO如今表現(xiàn)如何？昔日也曾大展拳腳的藥通如今何在？縱使聯(lián)盟現(xiàn)狀令人堪憂， 縱使聯(lián)盟在實際運作中不停地出現(xiàn)這樣那樣意想不到的難題，即使絕大多數(shù)的聯(lián)盟虎頭蛇尾甚至不了了之，但是在運營之中我們不難看到聯(lián)盟聚合所帶來的豐厚回報，比如提升行業(yè)的話語權(quán)以及采購成本的下降。

存在必有因，筆者認(rèn)為在未來5~10年內(nèi)或?qū)⒂瓉硇袠I(yè)競合的高峰期，因此，聯(lián)盟時代是行業(yè)發(fā)展的必由之路，畢竟聯(lián)盟對于國內(nèi)的醫(yī)藥行業(yè)來說依然是新生代，聯(lián)盟必須經(jīng)歷風(fēng)雨的洗禮才能健康成長。