眼下最關(guān)鍵的問題是三個點：

第一點，現(xiàn)在形勢下面出現(xiàn)了一個問題，就是企業(yè)快速增長，現(xiàn)在如果要求高開，那么稅錢怎么承擔(dān)？

第二點，稅錢即使來了，我們又怎么合理的把它“打出去”這部分差額。去年3月份的時候，我在《中國醫(yī)藥報》發(fā)表了一篇“包稅返點”的文章，提出了這個思路，引起的反響比較大。一些朋友就問我一個問題，“假如我全年開票我怎么樣做？我怎么樣讓整個渠道系統(tǒng)接受這個觀念或者做法？”“我只有一億的銷量，上市這一年我要做到四倍盈利，當(dāng)?shù)氐呢敹惥帜懿荒芙邮茕N售額爆增等等這些問題？”

我出的招就是“包稅返點”。怎么叫包稅？就是企業(yè)既然高開，全部把稅拿過來，當(dāng)時還不成熟，為什么？“兩票制”沒有推之前，企業(yè)要把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力全部回收是有壓力的，這個時候時機(jī)不成熟，除非是因為上市。但是今年的《藥品流通環(huán)節(jié)價格管理暫行辦法》促使市場行為理性回歸，企業(yè)掌握領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換。只有企業(yè)把票開給醫(yī)藥公司，醫(yī)藥公司能夠把錢全部到公司帳下，這種情況下才可能包稅。包完稅以后結(jié)帳模式就變了，過去我是賣給他貨了，怎么銷售是他的問題，現(xiàn)在變成他的流向我非常清楚，而且將來結(jié)算是他找我結(jié)算，我們倆再也不是買賣關(guān)系了。

2008年以前我在企業(yè)負(fù)責(zé)營銷的時候是“激進(jìn)派”，強(qiáng)烈要求市場推銷到底，叫做“無限計劃模式”，我們永遠(yuǎn)戰(zhàn)斗的是把大代理商揉散，讓我們的神經(jīng)末梢更加準(zhǔn)確的傳遞到每一家醫(yī)院，每一級市，是這個模式。

但是在今年以后機(jī)構(gòu)營銷也是公司之一，而且可以和企業(yè)進(jìn)行比較大面的合作，就是要走過一個輪回，企業(yè)從被迫依賴省代的階段，到省代打散而找縣醫(yī)院代理、市級代理、強(qiáng)化分銷。分銷完一段時間以后，過了幾年又把市場統(tǒng)籌起來交給所謂的省代，稱為“省代回歸”。

這兩點都是代理，都是單一結(jié)算模式。代理模式就是把空間交給別人來運行，而不是企業(yè)把每個空間每個點都計算到底，這個問題的落點是在包稅上，包多少稅？目前代理商開票行情已經(jīng)到了十個點，高的有十二個點，低的有八個點，不一而足。假如均價是十個點，加上底價部分的就是十一二個點，增值稅17%，在企業(yè)一般是16.1%，我估計差額大概是六七個點左右。能不能用一種方法說服代理商：我把這個錢給到主流商業(yè)，由主流商業(yè)統(tǒng)一配送到各個醫(yī)院，那么過去代理商結(jié)算的時候是他找商業(yè)，現(xiàn)在變成我來找商業(yè)，我來找商業(yè)以后，招標(biāo)歸我了，鋪貨也歸我，甚至于集中開發(fā)也歸我。

過去代理商的職能是開戶、開票、促銷、隊員管理、招標(biāo)、貨款，而現(xiàn)在如果統(tǒng)一招標(biāo)的，企業(yè)如果把中轉(zhuǎn)的貨給自己，比如廣東肯定放幾十家商業(yè)，幾十家商業(yè)里面良莠不齊，有可能導(dǎo)致貨物流失?，F(xiàn)在假如我們只找了一家或者兩家，廣州市醫(yī)藥公司他能覆蓋的，如果我們再找到中山一銜接，基本上我們能把全廣州全做了，當(dāng)然也不是絕對的，各個區(qū)縣地方的醫(yī)藥公司可能做起來就簡單多了。這兩個公司在正常情況下倒閉的可能是比較小的。企業(yè)過去是現(xiàn)款結(jié)算買貨，現(xiàn)在是我直接發(fā)給商業(yè)，我來做好商務(wù)管控、集中開戶等這一系列的事情。所以代理商就運行到體制外，體制外唯一有一點我們不可替代那就是臨床促銷。

臨床促銷工作還得保留，更多的情況下還是要靠人際代理，而這個工作需要醫(yī)藥代表做，不管是代理制的醫(yī)藥代表還是直營制的醫(yī)藥代表，都得做。

從代理商的八大職能里剝離出六大職能，返點就成立了。

傭金是什么意思？傭金就是醫(yī)藥公司把款回到企業(yè)，企業(yè)返過來和做營銷推廣的機(jī)構(gòu)、個人結(jié)算，返出去錢返多少合適呢？過去我們都不管，給了底價他自己進(jìn)行操作，他自己操作空間越大對他的誘惑越大。今年是17個點，17個點讓企業(yè)承擔(dān)企業(yè)抗不住，企業(yè)抗不住讓代理商抗，代理商抗得住嗎？都扛不住。應(yīng)該進(jìn)行一個分?jǐn)偂?/p>

現(xiàn)在購銷環(huán)節(jié)當(dāng)中，在銷售鏈上有六個環(huán)節(jié)，企業(yè)、企業(yè)把貨給代理商、代理商把貨給經(jīng)銷商、經(jīng)銷商給醫(yī)院、醫(yī)院的代理商代表、代理商代表的提成和工作費用。這六個環(huán)節(jié)里面哪一些可以分?jǐn)偅?/p>

一，假如17個點或15個點怎么可能均攤？讓醫(yī)院均攤醫(yī)院不干，過去有利潤的時候不干，現(xiàn)在更不干，因為他抗不住，這個是不均攤的。

二，醫(yī)藥公司的毛利不過就是三個點，醫(yī)藥公司是不能均攤的。行業(yè)成熟將稀釋利潤。

要接受現(xiàn)實，不是藥廠企業(yè)賺錢了以后不給，其實藥廠代理商沒有賺多少毛利，真正的利潤都?xì)w了誰？越到終端越強(qiáng)勢，這就是事實。

醫(yī)藥代表的提成利益能不能分?jǐn)傄稽c？過去如果說小企業(yè)給代表的提成一般是8到10，如果銷量能漲，保證他的收益，甚至于略虧，而且只要工作穩(wěn)定，那么銷售人員承擔(dān)點可以不可以？

三、代理商希望是要15%左右的毛利，雖然和你算帳的時候都說沒有賺錢，特別是對財務(wù)絕對說我沒有賺錢，沒有賺錢那你干什么？在代理環(huán)節(jié)的利潤應(yīng)該是10%以上，不然這個行業(yè)就沒有那么大的誘惑。他能承受高開。

這幾個環(huán)節(jié)絕對是可以商量的，商量的前提傭金結(jié)算、省代回歸以后需要一個信息化管理。

再一個大的問題是：難的不是高開，難的是出去。怎么出去？過去財務(wù)可能80到20之間，高開之后給60個點，不用給60個點的，六大職能代理商都沒有了，你只給他30到40個點就可以了，為什么是30到40個點？因為貨款墊資是誰的就是誰的，所有都是你墊的，品牌營銷都是企業(yè)做的。我在一本書上專門寫到，“企業(yè)可以用另外的名目，比如學(xué)術(shù)推廣會等等，企業(yè)包括人員編制，曾經(jīng)讓你做的事我都攬過來做，我攬過來做的同時我就產(chǎn)生了成本，而這些成本全有都票”。企業(yè)做學(xué)術(shù)推廣，給專家費用要有票。找專業(yè)公司給你提供任何服務(wù)，他會給你票。企業(yè)應(yīng)透明經(jīng)營，企業(yè)不應(yīng)該承擔(dān)法律風(fēng)險。