創(chuàng)新是連鎖藥店發(fā)展的基石，是推動連鎖藥店向更高水平發(fā)展的必由之路，國內(nèi)的藥品零售連鎖尚處于初期發(fā)展階段，創(chuàng)新能力的強弱，決定了其能走多遠(yuǎn)、多高、多快。這已經(jīng)成為國內(nèi)許多企業(yè)老板們的共識。那么，到底國內(nèi)藥品零售連鎖業(yè)的創(chuàng)新指數(shù)有多高呢？

觀念創(chuàng)新：創(chuàng)新之源

創(chuàng)新這一概念的提出者美國經(jīng)濟學(xué)家熊比特給創(chuàng)新下的定義是“生產(chǎn)要素的重新組合”。他指出，創(chuàng)新不等于發(fā)明，也不僅僅局限于重大的科技突破。這就是說，創(chuàng)新不分大小。實踐證明，對于同一件事情進行重新認(rèn)識和換位思考，有助于企業(yè)在紛擾復(fù)雜的競爭中另辟蹊徑，從而取得成功。所以，創(chuàng)新的基礎(chǔ)是正確認(rèn)識創(chuàng)新的意義和掌握創(chuàng)新的途徑，學(xué)會創(chuàng)新，使企業(yè)的每一名員工都具備創(chuàng)新的頭腦。這樣，才能面對相同的工作，想出與眾不同的方法，從而取得不同凡響的效果。

距離2003年1月1日我國藥品零售業(yè)對外開放只有不到一年的時間了，國內(nèi)藥品零售企業(yè)必須由處于競爭劣勢、沒有競爭能力的“羊”變?yōu)樯朴诟偁?、敢于競爭?ldquo;狼”，才能在開放的國際競爭環(huán)境中“與狼共舞”。在這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)型階段，如何引進新觀念，打破傳統(tǒng)觀念的束縛，顯得尤為重要。

眾所周知，與美國等發(fā)達(dá)國家同行業(yè)相比，我們還有很大差距，還有許多地方需要學(xué)習(xí)和改進，同時，舊有的觀念和體制無時無刻不在束縛著我們的手腳，必須沖破它才能獲得新生。

國內(nèi)的藥品零售連鎖發(fā)展時間不長，但其發(fā)展速度和表現(xiàn)出來的態(tài)勢卻是驚人的，重慶桐君閣一夜之間吞并近千家供銷社門店，而桐君閣也在太極的重組下由半生產(chǎn)型向純經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)軌，三九、華藥等眾多制藥大企也紛紛聲稱要建千店大網(wǎng)?？梢姡F(xiàn)代資本運營方式已經(jīng)成為藥品連鎖氣壯山河的“助力器”。不僅如此，從產(chǎn)業(yè)定位、經(jīng)營策略、管理模式到門店形象、商品結(jié)構(gòu)等各方面都顯示出萬象更新的大好局面。這足以證明，現(xiàn)代經(jīng)營觀念在藥品零售這片沃土上已經(jīng)生根發(fā)芽。

值得憂慮的是，在藥店連鎖狂飆突進之時，地方保護主義卻依然扮演著“絆腳石”的角色。國家雖三令五申要打破地方保護，但到了某些地方，卻只成了一句口號。因此，政府的觀念也要變，也要“有所為有所不為”，應(yīng)該認(rèn)識到，入世首先是政府的入世，政府職能不轉(zhuǎn)變，就不能適應(yīng)世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展需要。也還有一些老企業(yè)，從計劃經(jīng)濟時代中走過來后，尚不能完全打破舊觀念、舊思想的禁錮，他們也搞連鎖，但只應(yīng)了連鎖之名，卻不行連鎖之實，總部說一套，門店做一套，成為“假連鎖”。

機制創(chuàng)新：路徑依賴

機制創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)和活力的源泉。靈活的機制可以使企業(yè)在競爭中更具靈活性，市場行為更加靈敏，使員工有更大的發(fā)揮想象和才能的空間。同時，機制創(chuàng)新也為管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新提供了“路徑依賴”。而國內(nèi)企業(yè)與國外先進企業(yè)的差距之一就是機制上的老化和遲鈍，尤其是人才機制。

首先從產(chǎn)權(quán)機制上說，傳統(tǒng)的藥店多是出資者親自經(jīng)營或委托經(jīng)營，管理上也是親力親為，沒有實現(xiàn)經(jīng)營者、管理者與所有者有效分離，建立產(chǎn)權(quán)制衡機制，因而大大制約了藥店的發(fā)展。直到現(xiàn)在，陳舊的經(jīng)營管理機制仍然束縛了企業(yè)的做大、做強，在一些國有企業(yè)，這個問題也相當(dāng)突出，國家正在搞的“國退民進”就是要解決這一問題。而股份制企業(yè)則在一定程度上解決了這一問題，這也是正當(dāng)前一些股份制企業(yè)大行其道的一個主要原因。

神威大藥房作為全員持股的股份制企業(yè)—石家莊神威藥業(yè)股份有限公司的全資子公司，在機制上是相對靈活的，基本實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，同時職工持股又使企業(yè)利益與職工利益直接掛鉤，所以，職工的責(zé)任意識和敬業(yè)精神都很強，能積極參與企業(yè)管理。公司中層以上管理人員都是聘任的，自由空間很大。公司鼓勵創(chuàng)新，對有突出成績的人員給予表彰和獎勵，并能委以重用。

人才是市場競爭的關(guān)鍵。能否掌握足夠多和足夠好的人才，往往決定了企業(yè)的興衰成敗。隨著藥品零售業(yè)競爭日趨白熱化，人才的競爭也越來越被眾商家所看重。不光是執(zhí)業(yè)藥師奇缺，有一定專業(yè)素質(zhì)的店員也不易招到，更為緊俏的是高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員。所以，選人、留人和用人十分重要。

當(dāng)前對這個問題最頭痛、最敏感的還要屬國企的老總們，國企由于分配制度陳舊等原因，沒有人才招人難，有人才的留人難，這使得他們在人才競爭相當(dāng)激烈的今天顯得相當(dāng)被動和無奈。例如，赫赫有名的同仁堂的老板年薪才8萬，這僅相當(dāng)于同城合資企業(yè)一名中層管理人員的收入。收入的頂限如此清晰，下面的人才還指望什么？而一些民營企業(yè)則在這方面相對靈活，他們可以花幾十萬請來“空降兵”增援，曾紅透大江南北的“旭日升”在其危難時刻就曾花巨資從寶潔、可口可樂等公司挖來10多名資深職業(yè)經(jīng)理人主管公司營銷工作。眾多企業(yè)對高級人才的熱切需求和此類人才的有限性，共同促成了職業(yè)經(jīng)理人隊伍的產(chǎn)生，他們形成了一個流動的智囊團，這是市場機制在幫忙。令藥品零售業(yè)老總們心焦的是，藥品連鎖方面的職業(yè)經(jīng)理卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)供不應(yīng)求。于是，企業(yè)在忙著跑馬圈地的同時，也不得不大批“圈才”。

管理創(chuàng)新：跨過三道“坎”

連鎖經(jīng)營有其自身的規(guī)律和不可逾越性：開到3個店時，考驗的是配送能力；開到10個店時，考驗的是資金實力；開到30個店時，考驗的是連鎖體系的管理、機制。

連鎖藥店創(chuàng)造的是規(guī)模優(yōu)勢，門店數(shù)量越多，規(guī)模越大，實力就越強，但與之相應(yīng)的是管理難度的不斷增大，可能會出現(xiàn)許多漏洞，最終導(dǎo)致企業(yè)危機的出現(xiàn)。這是傳統(tǒng)的松散型管理模式所無法解決、不可逾越的，所以必須進行管理創(chuàng)新，以防患上“巨人癥”。

“六統(tǒng)一”的經(jīng)營模式在連鎖藥店的配送、財務(wù)、服務(wù)規(guī)范、門店形象等方面提供了一條相對成熟的路子，巧妙地避免了許多由于機構(gòu)龐大、運轉(zhuǎn)不靈帶來的問題。但它僅是提供了一條思路和模式，企業(yè)必須根據(jù)自身特點進行具體化和制度化，使其優(yōu)勢能不折不扣到發(fā)揮出來。

配送被認(rèn)為是連鎖企業(yè)發(fā)展的第二道“坎”，配送管理水平的高低直接制約著企業(yè)發(fā)展速度。統(tǒng)一配送，是保障藥品質(zhì)量、降低經(jīng)營成本的有效途徑。計算機信息管理系統(tǒng)，為遠(yuǎn)程信息傳遞提供了技術(shù)支持，為跨區(qū)連鎖藥店在管理上減少了許多麻煩。在系統(tǒng)支持下，藥品的出入均經(jīng)過嚴(yán)格程序，網(wǎng)上申請，網(wǎng)上調(diào)撥，提高了工作效率，減少了人為差錯。但是，能否堅持嚴(yán)格意義上的統(tǒng)一配送，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，如何解決跨區(qū)域統(tǒng)一配送等技術(shù)問題，如何充分挖掘信息管理系統(tǒng)的長處，避免其功能閑置，促進連鎖藥店管理向信息化過渡，這些問題還有待于在實踐中解決。

管理是第三道“坎”。連鎖藥店在形式上呈分散狀態(tài)，這樣對門店及各門店工作人員實行有效的監(jiān)控管理也十分重要?，F(xiàn)在，有些企業(yè)開始采用門店績效考核的方式，以刺激各門店提高工作效率和服務(wù)水平。連鎖總部可以根據(jù)門店位置、面積大小、開業(yè)時間長短、經(jīng)營成本、季節(jié)等因素，定出每個門店的月度經(jīng)營指標(biāo)，按月考核，根據(jù)完成任務(wù)情況給予相應(yīng)獎罰。我們還成立了門店監(jiān)察部，不定期到各門店進行“暗訪”，加大監(jiān)察力度，聘請社會監(jiān)督員，對每個門店和店員的工作表現(xiàn)進行評估，結(jié)果與收入掛鉤。此外，還可以引入末位淘汰機制，根據(jù)不同崗位制定出淘汰指標(biāo)，以此增強員工的危機感。

經(jīng)營創(chuàng)新：與時俱進

經(jīng)營創(chuàng)新，可以理解為企業(yè)根據(jù)現(xiàn)代市場營銷觀念進行市場活動，從而培養(yǎng)顧客消費興趣和忠實度，并形成對傳統(tǒng)經(jīng)營模式的突破。藥店在中國有很長的歷史了，已經(jīng)形成了一種固有的風(fēng)格和模式，有著濃郁的傳統(tǒng)文化色彩，其中有一些仍然適用于今天乃至未來藥店的發(fā)展，如“誠信立業(yè)”的思想。但是，“名店、名醫(yī)、名藥”的傳統(tǒng)取勝觀念已經(jīng)不足以適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的需要，必須有破有立，有所取，有所棄，吸收新的思想和做法，使藥店經(jīng)營與國際接軌。

多元化是時下被普遍看好的發(fā)展方向，美國的成功經(jīng)驗也給我們提供了參考。去年，第一批靚曬店開進深圳藥店，緊接著在北京、重慶等地也遍地開花。這種新模式為當(dāng)前國內(nèi)一味靠降價去競爭的藥品零售業(yè)開辟出了一條新路。

石家莊市是一個中等發(fā)達(dá)城市，工薪階層占城市居民的大多數(shù)，生活節(jié)奏感很強。針對這種情況，我們利用鄰近社區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢，采用“藥店+便利店”的經(jīng)營模式，在設(shè)立OTC開架區(qū)的基礎(chǔ)上，將日用品、化妝品、食品飲料、保健書籍等納入藥房的經(jīng)營范圍，擺上貨架，淡化了藥店“只賣藥”的形象，增加了客流，更方便了附近居民。

當(dāng)前，各地的實力派連鎖藥店都在跑馬圈地，紛紛進行跨區(qū)和跨省連鎖，有的瞄準(zhǔn)廣闊的農(nóng)村市場，以農(nóng)村包圍城市，有的堅持在城里“硬碰硬”，不越“閨門”一步。似乎大家都在抓緊2002年這一最后的機遇，瘋狂結(jié)網(wǎng)。但是，過快“結(jié)網(wǎng)”未必是一件好事。在門店劇增的同時，帶來的可能是更多的矛盾和問題，如果不能及時解決，反受其亂，最終，結(jié)成的是一張支離破碎的“網(wǎng)”。尤其是跨省、區(qū)連鎖，如果配送、管理、資金跟不上，就會使企業(yè)背上巨大包袱，進退兩難。有的企業(yè)則采取比較保守的方式，邊開店邊規(guī)范，力求開一個，成一個，賺一個。我們采取的是步步為營的戰(zhàn)略，2001年神威大藥房正處于創(chuàng)牌時期，沒有急于發(fā)展加盟店，而是先在石家莊市及周邊縣（市）發(fā)展直營店，積累經(jīng)驗，逐步向省內(nèi)其它地市滲透。從2002年起，我們將加快步伐，通過兼并、合作等形式，迅速擴大規(guī)模，在占領(lǐng)城市市場的同時，下鄉(xiāng)打天下，搶占農(nóng)村市場，在河北省及周邊的華北地區(qū)建成神威大藥房藥品連鎖終端網(wǎng)絡(luò)。

總的來說，國內(nèi)的連鎖藥店在短短幾年內(nèi)形成現(xiàn)在的規(guī)模和發(fā)展勢頭，與連鎖經(jīng)營這種新模式的引入及其自身的革命性是息息相關(guān)的。連鎖藥店只有順應(yīng)了這一歷史潮流，才能求得生存和發(fā)展。（本文作者為石家莊神威藥業(yè)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理）