主治醫(yī)生：余波　　

患者：C藥企主要生產(chǎn)中藥注射液，主產(chǎn)品Q針劑因質(zhì)量穩(wěn)定、療效確切很受市場青睞，同品種全國市場占有率曾達到60%，但因技改而停產(chǎn)兩年。兩年中，市場洗牌，又恰逢甲流肆虐。原老二S藥企抓住這一難得的機會，主動出擊，空中廣告和地面促銷聯(lián)動，醫(yī)院和基藥招標同時奏效，OTC市場也卷土重來，僅短短兩年，就占有同品種65%的市場份額。 　　

主訴：　　

復產(chǎn)后的Q針劑雖然工藝流程和技術指標在全國同行業(yè)具有領先水平，但銷售模式和價格定位依然延續(xù)著兩年前的經(jīng)營思路。公司有人提醒，如今的市場已經(jīng)改變，商業(yè)格局也不同以往，建議選擇主渠道省級經(jīng)銷商，制定銷售策略，保證產(chǎn)品通路；價格定位宜低調(diào)，比S藥企略低10%。

然而，W總躊躇滿志，一副重出江湖、再做行業(yè)老大的氣派，依然掛念著多年前的合作伙伴。當然，這些伙伴也很仗義，按高出S公司5%的定價打來了預付款。W總信心倍增，不到1個星期，價值2千萬元的貨源流向了全國各地，大有與S藥企一決雌雄的架勢。接著，公司將幾十名省區(qū)經(jīng)理和業(yè)務員打發(fā)出去，打算重拾以前丟失的江山。W總坐鎮(zhèn)總部，遙控指揮，指望著電腦上的數(shù)據(jù)直線上升。閑時，又跑到生產(chǎn)車間，敦促員工加班加點生產(chǎn)，以滿足市場需求。 

然而，1個星期過去了，半個月過去了，銷售出去的產(chǎn)品并沒有形成二次訂單。W總立即召開省級經(jīng)理電話會議，讓他們盯住各經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向和銷售動態(tài)，隨時向總部匯報。銷售商的沉悶讓W總的心情沉重起來，總覺得有點不對頭，心里不踏實。

又是半個月過去了，還是沒有等來回頭客，倒是那些伙伴們紛紛打來了電話：“價格偏高，賣不動。”還說：“Q針劑風光不如兩年前那陣子。”有的還發(fā)起了牢騷：“再不走貨就要退貨了。”W總只得咬咬牙，一狠心作出了降價20%的決定，心想：“這下子該要走貨了吧。”各省區(qū)經(jīng)理和業(yè)務員全力促銷，各地經(jīng)銷商的庫存開始松動，紛紛出貨。W總的臉上又掛起了笑容。

可惜好景不長，各經(jīng)銷商和省區(qū)經(jīng)理又來了電話：“有的省份低價竄貨，貼稅點，貼承兌，現(xiàn)有的價格又走不動了，怎么辦？”W總趕緊奔赴各省區(qū)，親自督查，可是效果甚微。因為各經(jīng)銷商大多不是本地的主渠道商業(yè)，網(wǎng)絡有限，有的甚至業(yè)務員都是掛靠的，要完成任務拿到返點只能靠壓低價格沖擊市場。這讓W總也沒了主張，為了適應市場銷售，平衡各經(jīng)銷商之間的利益，Q針劑再次降價15%。本以為這樣就能達到抑制價格混亂的局面，可剛維持了一兩個月，各地省區(qū)經(jīng)理又吵開了，因為價格更亂了。

好端端的一個產(chǎn)品就這樣因為連續(xù)降價而做壞了，很多省份的基藥招投標因銷量小在技術標時就慘遭淘汰，市場的萎縮也在情理之中?！　?/p>

病機：　　

一個退出市場2年的品種重新進入市場，在當前劇烈的變革環(huán)境下，需要全方位地重新思考和調(diào)整營銷戰(zhàn)略和策略，單純降價不能解決問題。這是一個典型的推銷思維的案例，也是嚴重把營銷簡單化，以價格作為唯一思考要素的典型案例?！　?/p>

處方：　　

要做好Q針劑，C藥企需要真正以營銷的思維來思考，把價格作為一切工作的目的而不是手段才可能成功。

1.從營銷戰(zhàn)略的角度看，C藥企需要根據(jù)政策環(huán)境的變化明確自己的目標市場。Q針劑是基本藥物目錄品種，在高端醫(yī)院亦可銷售。C藥企要仔細分析：基本藥物招標技術標通不過是在什么規(guī)則下的結果，要充分發(fā)揮企業(yè)技術指標和工藝流程領先的優(yōu)勢，提前與相關招標機構和政府領導溝通，爭取規(guī)則的合理性。在規(guī)則適合的省份花大力氣，爭取中標，爭取市場的突破。同時，全力以赴地做好高端醫(yī)院的招標工作，對重點市場的選擇不再迷戀過去曾經(jīng)是老大的輝煌，用一個進攻者的心態(tài)尋找S藥企的薄弱市場，集中優(yōu)勢資源和兵力重點進攻，爭取取得以小搏大的資格。根據(jù)以上兩部分工作的推進情況，根據(jù)企業(yè)相對優(yōu)勢的情況，確定第一階段的主攻方向，明確產(chǎn)品到底屬于高端市場還是低端市場。

2.從營銷策略上來說，如果C藥企在高端有相對優(yōu)勢，市場突破階段重點是高端的話，意味著主要客戶是醫(yī)生，能夠中標是前提，招商的標準也是看誰能保證高端的中標工作。在此基礎上，選擇合適的合作伙伴是關鍵，能不能快速進入醫(yī)院是考量標準。同時，政策要根據(jù)醫(yī)生是主要客戶來設計。作為后進入市場的品種，通過一定的學術推廣策略和活動，讓醫(yī)院、醫(yī)生認識到企業(yè)在技術指標和工藝流程上的先進性至關重要。對于中藥注射劑，醫(yī)生的關注點是安全性、有效性，展示出來，就有機會。

如果C藥企要重點突破基層市場，就必須把握基層市場的屬性。作為一個政策性市場，客戶首先是政府，必須建立專門針對政府溝通的部門，加大和政府的溝通力度，讓政府的相關關鍵部門、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵人認可企業(yè)的技術指標和工藝流程的先進性。同時，全力以赴地控制企業(yè)成本。

合作伙伴要選擇離終端最近、與終端合作最好的渠道，要注意和擁有同類競爭品種的渠道分開，充分調(diào)動渠道各環(huán)節(jié)的力量，為公司銷售服務。從主訴可知，Q針劑的價格并不低，在當前的基層市場環(huán)境下，Q針劑醫(yī)院采購的關鍵人物是院長，醫(yī)生對賣得多少有一定影響力。因此，企業(yè)應該把主要的營銷資源和營銷力量往這兩個環(huán)節(jié)配置，并有所偏重。

3.從營銷執(zhí)行上來看，C藥企要根據(jù)營銷戰(zhàn)略和策略上的定位，明確戰(zhàn)略重點和主攻方向，在針對性、對抗性的策略后，考察相關人員能否滿足新的營銷要求，不足是否可以通過培訓來彌補，是否需要組建新的團隊，確保團隊符合新的戰(zhàn)略、策略要求。同時，在開戰(zhàn)之前，團隊必須明確操作的要求、工作的指標、可以使用的資源。過程中，企業(yè)需要及時總結推進的進展，及時進行經(jīng)驗總結和問題查找，而不是單純、簡單地降價了事。對重點市場，要集中公司的營銷資源，特別是營銷智慧，以總結模式，快速復制。通過成功模式的總結，為公司下一步快速發(fā)展換取社會資源，因為代理商只有在看清楚未來以后才會大力投入。