在當(dāng)前的市場格局中，雖然會受宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮的大環(huán)境影響，但醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的行情還會是一片繁榮，重組并購的步伐亦不會減速，大國企的并購重組尤受關(guān)注。在此推進(jìn)過程之中，可能會存在哪些難點(diǎn)和問題？　　

四個控點(diǎn)　　

1.如何通過有效整合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

通過兼并重組，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模上的擴(kuò)大，迅速做大。但這種重組多是行政式的合并，雙方或多方是否適合，能不能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，并不好說。

另外，這種重組的選擇對象往往也是有限的，更多的是基于雙方的企業(yè)性質(zhì)和行業(yè)領(lǐng)域。如果重組后，雙方不能夠?qū)崿F(xiàn)資源集中、優(yōu)勢互補(bǔ)，難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的協(xié)同，就難以在產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上形成競爭力。結(jié)果，可能會是大而不強(qiáng)，一盤散沙?！　?/p>

2.如何通過有效融合，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營上的和諧

同類性質(zhì)的企業(yè)兼并重組，文化上的差異會相對小一些，但仍存分歧，只是通常不會是影響雙方融合的關(guān)鍵問題。人才的融合、管理的融合反而有可能成為主要問題。重組雙方如果不能夠有效融合，就可能發(fā)生人才流失，以及管理方式上的不統(tǒng)一帶來的混亂，造成運(yùn)作效率的降低?！　?/p>

3.如何通過有效管控，激發(fā)下屬企業(yè)活力

重組后的集團(tuán)管控設(shè)計是個大問題。常見的3種集團(tuán)管控模式是操作管控型、戰(zhàn)略管控型以及財務(wù)管控型。

由于是同行業(yè)的兼并重組，而且更多地實(shí)現(xiàn)資源的集中和重新組合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的協(xié)同，財務(wù)管控型模式往往不適用。兩個彼此相對成熟的個體合并，采用操作管控型模式將很難激發(fā)下屬單位的活力。

因此，戰(zhàn)略管控型模式是重組后企業(yè)的常用管控模式?；趹?zhàn)略上的牽引形成的管理，會面對下屬業(yè)務(wù)單位對新定位和新資源配置方式的不適應(yīng)。通過戰(zhàn)略宣貫，可以形成戰(zhàn)略上的認(rèn)同。但資源配置方式必然需要傾斜，建立一個科學(xué)的機(jī)制尤為重要。戰(zhàn)略認(rèn)同，資源配置方式合理，才能夠使重組后的企業(yè)充滿活力?！　?/p>

4.如何通過有效管理，帶來穩(wěn)健發(fā)展

重組帶來的規(guī)模擴(kuò)大，往往會令經(jīng)營者有錯覺。產(chǎn)業(yè)重組和金融資本相結(jié)合，會使企業(yè)擁有超強(qiáng)的做大能力。經(jīng)營者會面對快速成長的誘惑。如果把目光和注意力一味放在外部擴(kuò)張上，在一次次的兼并重組后，風(fēng)險會不斷加大。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生急劇變化時，就會有破產(chǎn)的風(fēng)險。

對于重組后的企業(yè)而言，建立對下屬企業(yè)完善、規(guī)范、一體化的管理，是比繼續(xù)擴(kuò)張更重要的工作。

五味“解藥”　　

關(guān)于上述四項(xiàng)問題的解決方式，正略鈞策認(rèn)為應(yīng)注意以下五點(diǎn)：　　

1.主動把握整合策略

醫(yī)藥國企的兼并重組，應(yīng)該選擇主動的方式，通過產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)劃以及價值鏈上發(fā)力點(diǎn)的明確定位目標(biāo)。

比如提前布局醫(yī)藥電子商務(wù)領(lǐng)域，通過兼并零售連鎖企業(yè)，提前拿下醫(yī)藥電子商務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)牌照，并積累經(jīng)驗(yàn)，待市場井噴時搶占先機(jī)，花小錢辦大事。

應(yīng)盡量選擇立足主業(yè)的兼并重組，繼續(xù)強(qiáng)化自身核心優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身劣勢。在競爭優(yōu)勢的構(gòu)建上，選擇綜合能力型的競爭優(yōu)勢構(gòu)建模式，產(chǎn)品、成本、市場、資源等方面的競爭優(yōu)勢都應(yīng)該去爭取。

如果無法同時做到，就要有所傾斜。應(yīng)首先考慮獲取產(chǎn)品研發(fā)方面的優(yōu)勢；其次是資源上的優(yōu)勢；三是市場優(yōu)勢；四才是成本優(yōu)勢?！　?/p>

2.保護(hù)人才生態(tài)圈

對于企業(yè)的重組而言，核心人才是企業(yè)所有資產(chǎn)中是最具有價值的部分。應(yīng)重點(diǎn)規(guī)劃好核心人才的使用方案，并與核心人才尋求共識和承諾。盡可能保護(hù)好核心人才的“生態(tài)圈”，他們才能夠在新的平臺和環(huán)境里繼續(xù)發(fā)揮作用。

企業(yè)間的重組，如果改變的是模塊間的組合，會比改變模塊本身帶來的沖擊要小一些，也更容易在較短的時間內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)力。

文化上的融合，也應(yīng)循序漸進(jìn)地進(jìn)行，控制好節(jié)奏，避免文化沖突的發(fā)生?！　?/p>

3.建立充滿活力的事業(yè)部制

醫(yī)藥國企的重組，一般會形成業(yè)務(wù)單位的重新組合，并建立戰(zhàn)略協(xié)同，體現(xiàn)平臺的價值。在業(yè)務(wù)重新劃分、資源重新配置之后，建立充滿活力的事業(yè)部制尤為重要。

通過獨(dú)立核算，在整體戰(zhàn)略指引下的經(jīng)營權(quán)下放，實(shí)行嚴(yán)格的經(jīng)營責(zé)任制考核，給予必要和適當(dāng)?shù)挠萌藱?quán)和財權(quán)，以及充滿激勵性的薪酬機(jī)制，激發(fā)事業(yè)部的活力。這樣做，重組后個體的生產(chǎn)效率才有可能不斷進(jìn)步，整體的效率和效益也就有了保障?！　?/p>

4.管理一體化

重組后，由于重組前管理水平的差異可能不能夠在比較短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)同步，但在重組完成之后，一定要實(shí)行一體化管理。

所謂一體化的管理，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)上的統(tǒng)一，更體現(xiàn)在企業(yè)管理水平和方式的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)部管理的制度化、規(guī)范化、精細(xì)化、系統(tǒng)化。還體現(xiàn)在由于較長時間內(nèi)遵守共同規(guī)范形成的企業(yè)心智模式上?！　?/p>

5.形成特色產(chǎn)融模式

大藥企的并購重組，在當(dāng)前的外部環(huán)境看來是具有持續(xù)性的。上市融資即是產(chǎn)業(yè)整合和金融資本結(jié)合的重要方式?？梢酝ㄟ^組建財務(wù)公司、參股銀行、成立投資基金等多種方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和金融資本的融合。通過建立合乎自身長遠(yuǎn)需要，具有特色的產(chǎn)融模式，為持續(xù)并購和重組提供保障。

無論是何種形式的重組，目的都應(yīng)是增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，增強(qiáng)醫(yī)藥行業(yè)的競爭力。既要考慮醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，更應(yīng)借鑒其他行業(yè)央企、地方國企的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，高瞻遠(yuǎn)矚，務(wù)實(shí)執(zhí)行，控制風(fēng)險，助推行業(yè)進(jìn)步。