2011年，零售藥店市場最大的融合是業(yè)態(tài)間的融合。筆者在2006年把中國零售藥店的業(yè)態(tài)劃分為12種以上，但在2011年，由于醫(yī)保政策（尤其是醫(yī)?？ǖ氖褂靡?guī)定和報銷范圍）和醫(yī)藥分家正確與否的預期，形成了多種藥店業(yè)態(tài)向三大藥店類型的轉變，即專業(yè)（專營）類、大健康類和生活便利類。

而在我國醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃鼓勵藥品零售企業(yè)做大做強的背景下，藥品零售領域的整合風起云涌。除卻與資本相關的并購以外，利用聯盟所進行的整合及企業(yè)內部的整合均倍受矚目：利用聯盟這種虛擬組織所進行的整合，成果最大，影響面最廣；企業(yè)內部的整合，則包括了企業(yè)性質的變化、產權結構的調整、流程再造、供應鏈管理的推進以及重組等。

但整合不等于融合。即使是一次成功的整合，它還取決于諸多其他因素。首先，“人的作用”。“一個人的胸襟有多大，見解有多深，協(xié)調與妥協(xié)的能力有多強，對人性的優(yōu)點與缺點把握有多準，將決定這個人在整合過程中的地位、影響力和組織運作的效率。”在今天的藥品零售企業(yè)中，這種“人的作用”正在發(fā)揮極大的力量，無論整合的形式和手段是怎樣的，什么人在做、怎么做決定了整合的力度和結果。而除了“人的作用”外，影響整合的因素還包括：應對競爭和保持持續(xù)的競爭力。那種表面上的競爭優(yōu)勢——尤其是通過壯聲勢的、應景式的整合動作來給人形成印象上和感覺上的，是沒有生命力的。整合不是用來作秀的，或者顯示肌肉的，它需要有真正的體魄和體能去迎接競爭中的對抗；此外，無論是外部或內部的整合，必須是能夠降低整個市場的交易成本的。有許多整合，不是為自己或整個市場節(jié)省成本，而是增加了成本——規(guī)?？雌饋泶螅瑓s沒有形成規(guī)模經濟，這樣的整合也是注定要失敗的；最后，是效率有沒有提高。

整合不易，融合更難。就目前來看，我國藥店系統(tǒng)內的整合雖取得了一定的成效，但在融合的過程中卻遭遇了諸多難題。首先，品牌融合，這也確是目前那些急于形成規(guī)模和有上市融資計劃的企業(yè)所面臨的難題。在控股式的資本購并中，無論被收購企業(yè)有沒有自己的品牌或者文化——歸根結底，大股東或者收購方，它所講的融合，只是強權的另一種溫情脈脈的說辭。且不說大的收購小的（一半以上的收購案、融合都會失敗），說一下小的收購大的。在國內的醫(yī)藥企業(yè)并購史上，并不是沒有發(fā)生過“蛇吞象”的案例，被并購的“大象”，或許某些體能特征和原有競爭優(yōu)勢比“蛇”還好，但此時的融合卻注定是一場持久的人事斗爭，很可能最終鹿死誰手不得而知，但現實的融合卻一定是殘酷和無情的。我們心目中理想的融合，除了在品牌上需要講究技巧和過程外，企業(yè)的核心理念、核心價值觀、企業(yè)文化、組織管控、人事安排、利益分配、權力結構等方方面面都應該有充分的融合，或者說是妥協(xié)。

還有技術，尤其是藥店系統(tǒng)的信息技術的發(fā)展，如ERP系統(tǒng)在大型連鎖的推廣，也會從另一個層面對管控企業(yè)和受控企業(yè)（部門）之間的融合提出更高要求。

除了人以外，整合和融合的核心是資產，這是一個復雜的問題。就藥店系統(tǒng)而言，由于經營上還有一些不規(guī)范的地方，有一些暗箱操作的東西，固定資產尚比較容易核算，但經營收益，尤其是完稅利潤，卻一直是藥店并購過程中的難點和敏感點。因此，為了資本市場的規(guī)范運作，也為了大整合時代的真正來臨，中國零售藥店規(guī)范自己的經營行為，共同營造一個透明的、可以面向社會公眾的財務制度和環(huán)境尤為迫切和重要，否則資本整合就是空談，今天所進行的那些快速的資本整合的后遺癥就會在不久的將來完全顯露出來。