2011年眼見(jiàn)到年底，忽傳上海益豐將并購(gòu)上海開(kāi)心人，雖然此開(kāi)心人非江西開(kāi)心人，但無(wú)一不預(yù)示著明年并購(gòu)浪潮不降反升的局面。 

　　而在擴(kuò)張上，越來(lái)越多主流連鎖青睞于直接并購(gòu)小連鎖，但不可否認(rèn)部分小連鎖在經(jīng)營(yíng)上存在一定的問(wèn)題，在并購(gòu)時(shí)，我們應(yīng)該如何選擇適合自身發(fā)展的藥店？并購(gòu)是否將成連鎖藥店擴(kuò)張的主要方式？本期我們邀請(qǐng)到幾位嘉賓共同探討。

　　主持人：本報(bào)記者 逄李翌

　　嘉 賓：曹曉俊 中山中智大藥房連鎖有限公司董事長(zhǎng) 

　　楊孝華：先聲再康(江蘇)藥業(yè)有限公司董事長(zhǎng) 

　　馬毅鴻：長(zhǎng)沙一代天驕營(yíng)銷策劃有限公司總經(jīng)理 

　　量力而行忌盲目

　　主持人：在以并購(gòu)為主流的擴(kuò)張中，連鎖藥店應(yīng)該如何選擇最合適的并購(gòu)對(duì)象？　　

　　曹曉?。何艺J(rèn)為整合別人的企業(yè)要先制定好自己的發(fā)展戰(zhàn)略（比如是統(tǒng)一品牌，還是多品牌運(yùn)作等），確定好自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)（是為了上市，還是被人家整合），在具體實(shí)施并購(gòu)時(shí)要根據(jù)自己的規(guī)模和資金實(shí)力來(lái)決定，還要認(rèn)清自己整合別人的能力有多大，如果盲目整合別人有時(shí)也會(huì)影響自己本身的發(fā)展，蛇吞象的案例也有，但畢竟是比較少的。在區(qū)域內(nèi)先整合個(gè)體店，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后再整合一些規(guī)模小的連鎖公司，逐步發(fā)展壯大是比較合適的。在尋找并購(gòu)的企業(yè)的時(shí)候，目標(biāo)企業(yè)規(guī)模大小，運(yùn)作是否規(guī)范、企業(yè)文化的契合程度等甚至比有多大的盈利能力更加重要，否則會(huì)影響未來(lái)整合的進(jìn)度和成敗。

　　楊孝華：目前先聲再康有140家門店，以直營(yíng)店擴(kuò)張為主，但一直在嘗試與區(qū)域內(nèi)的連鎖藥店談并購(gòu)。2011年也嘗試與許多中小連鎖談過(guò)，基本上能歸為兩種情況，其中一部分有意被并購(gòu)的藥店，在得知是先聲來(lái)并購(gòu)時(shí)，報(bào)價(jià)會(huì)較高；其他部分的藥店，多以寧做雞頭、不做鳳尾的態(tài)度為主，滿足于現(xiàn)狀，對(duì)被并購(gòu)的迫切感不強(qiáng)。導(dǎo)致了先聲再康的并購(gòu)周期延長(zhǎng)，2011年主要還是以直營(yíng)店為主要的擴(kuò)張方式。

　　2012年，在公司有意跨區(qū)域發(fā)展的前提下，我們希望能在異地以并購(gòu)的方式進(jìn)入市場(chǎng)，設(shè)想的目標(biāo)是以當(dāng)?shù)厮幍暌?guī)模在十幾家左右的小連鎖為主。同時(shí)，在選址上有優(yōu)勢(shì)、門店經(jīng)營(yíng)面積較大的單體店也會(huì)是優(yōu)先選擇的目標(biāo)。

　　馬毅鴻：在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，要綜合考慮。以兩種情況為例：當(dāng)連鎖藥店需要在一個(gè)新的區(qū)域快速進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)選擇并購(gòu)在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Α⒁?guī)模不需要太大的連鎖，并避開(kāi)當(dāng)?shù)佚堫^連鎖；在區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張時(shí)，一般都會(huì)遇到選址上的困難，這時(shí)多以并購(gòu)方式進(jìn)行擴(kuò)張，則需要以價(jià)格作為選擇依據(jù)。

　　國(guó)內(nèi)連鎖藥店多以二、三十家門店的居多，有并購(gòu)能力的連鎖并不是很多，基本上都是有資本注入的連鎖在并購(gòu)。現(xiàn)階段新開(kāi)直營(yíng)店在人才、選址以及速度上會(huì)拖慢連鎖藥店擴(kuò)張的腳步，有條件的連鎖藥店會(huì)為了好的選址、人力資源來(lái)進(jìn)行并購(gòu)，擴(kuò)張此時(shí)只是副產(chǎn)品。

　　工業(yè)看好連鎖并購(gòu)擴(kuò)張

　　主持人：您如何看待連鎖藥店這種并購(gòu)擴(kuò)張的市場(chǎng)變革？站在上游的角度有何看法？　　

　　曹曉?。豪玫囊幻媸请S著連鎖越來(lái)越集中，工業(yè)企業(yè)可以通過(guò)連鎖的平臺(tái)快速達(dá)到鋪貨、上量等效果，可以借鑒連鎖的平臺(tái)資源發(fā)揮作用，工業(yè)企業(yè)會(huì)越來(lái)越重視品種在連鎖公司的運(yùn)作；利空的一面是工業(yè)企業(yè)的品種要進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)難度更大，可能要付出更多的成本，規(guī)模增大后也增強(qiáng)了連鎖的議價(jià)能力，這樣會(huì)降低工業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)；加上連鎖需要并購(gòu)資金，往往會(huì)擠壓供應(yīng)商貨款，使得整個(gè)運(yùn)作不暢順，資金實(shí)力較大的公司，獲得戰(zhàn)略投資的企業(yè)在這方面會(huì)好很多，相對(duì)處在有利的地位。但不管怎么樣，未來(lái)總是美好的，品牌工商企業(yè)之間的關(guān)系會(huì)越來(lái)越緊密！

　　楊孝華：在藥品零售方面，行業(yè)集中度提高對(duì)上游來(lái)說(shuō)是利好，但時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)。因?yàn)閲?guó)內(nèi)的小店、個(gè)體店對(duì)財(cái)富的追求不大，一些夫妻店被并購(gòu)的意愿不強(qiáng)烈，門店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、房租、商品也不是很透明，通過(guò)自然淘汰的周期會(huì)比較長(zhǎng)。

　　馬毅鴻：這是藥品零售市場(chǎng)未來(lái)集中度提高的表現(xiàn)，但在2012年這種并購(gòu)形式的擴(kuò)張也不一定會(huì)加速。CPI提高，連鎖藥店的毛利潤(rùn)是有限的，以目前連鎖藥店的盈利能力來(lái)看，規(guī)模達(dá)到5億元的連鎖藥店，凈利潤(rùn)在5000千萬(wàn)左右，如果拿這部分利潤(rùn)去并購(gòu)，雪球想要越滾越大是比較難的。在并購(gòu)速度上，連鎖藥店需要資本的介入，像老百姓大藥房明年如成功上市，那并購(gòu)的速度肯定會(huì)提高。

　　加盟店需要新模式“喚醒”

　　主持人：持續(xù)的并購(gòu)對(duì)連鎖藥店來(lái)說(shuō)有一定的資本要求，并不適用于所有連鎖藥店，在國(guó)外或國(guó)內(nèi)其他零售行業(yè)，加盟店模式是一種比較快速的擴(kuò)張模式，但在國(guó)內(nèi)藥品零售行業(yè)來(lái)看，加盟店可以說(shuō)已經(jīng)是一種被邊緣化的模式，您是如何看待加盟店模式的？　　

　　曹曉?。杭用说昴Ｊ接衅鋬?yōu)點(diǎn)就是總部投入的資金少，可以利用社會(huì)閑散資金，發(fā)展速度快，在藥品連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展初期是有很強(qiáng)的生命力的，但隨著國(guó)內(nèi)10多年藥品連鎖的發(fā)展，國(guó)內(nèi)加盟藥店之所以被邊緣化，主要是其缺點(diǎn)越來(lái)越暴露出來(lái)，總部管控不到位、不能夠統(tǒng)一進(jìn)行品牌運(yùn)作、總部利益和門店利益不一致導(dǎo)致了執(zhí)行力不強(qiáng)等，而現(xiàn)在連鎖核心競(jìng)爭(zhēng)力主要就體現(xiàn)在這些方面，所以加盟店的競(jìng)爭(zhēng)力在逐年下降。

　　是否是加盟還不是根本原因，主要是管控能力強(qiáng)不強(qiáng)，直營(yíng)店管控能力不強(qiáng)也不行，加盟店如果管控能力強(qiáng)也是可以發(fā)展的，國(guó)內(nèi)也有成功的案例，能否制定一套可以加強(qiáng)統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)并執(zhí)行的運(yùn)作模式是最關(guān)鍵的。

　　楊孝華：通過(guò)“2011年度藥店排行榜”中我們可以看到，百?gòu)?qiáng)連鎖的前10位中，重慶和平、桐君閣、上海華氏都有加盟店，國(guó)內(nèi)其他如湖北同濟(jì)堂、湖南養(yǎng)天和的加盟門店數(shù)量也很多。我們也一直有研究加盟店的模式，在學(xué)習(xí)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)連鎖藥店對(duì)加盟店的態(tài)度是愛(ài)恨交織，愛(ài)是因?yàn)榧用说昴Ｊ降目焖僭鲩L(zhǎng)，恨是在管理上的困難以及部分加盟店對(duì)品牌的損害。在與國(guó)內(nèi)有做加盟店的連鎖藥店高管討論時(shí)，我們并沒(méi)有總結(jié)出一套實(shí)際有效的模式來(lái)管理加盟店，加盟店的“六個(gè)統(tǒng)一”（統(tǒng)一商號(hào)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一流程）比較難做到。養(yǎng)天和的100%產(chǎn)品銷售與人才輸送的模式取得了階段性的成功，但復(fù)制起來(lái)難度較高。

　　馬毅鴻：加盟店模式確實(shí)是一種較快的擴(kuò)張模式，但因?yàn)樗幤妨闶坌袠I(yè)的特殊關(guān)系，加盟店的發(fā)展走了歪路。一些地區(qū)的政策，是偏向連鎖的，比如連鎖總部通過(guò)GSP認(rèn)證后，旗下其他門店都能獲得許可，這樣一來(lái)則會(huì)吸引到許多夫妻店、投機(jī)者前來(lái)申請(qǐng)加盟。但在加盟后，雙方各自都存在缺陷：加盟店不注重自身的學(xué)習(xí)，總部對(duì)其又疏于管理，僅僅只收取加盟費(fèi)，既不負(fù)責(zé)配送，也沒(méi)有產(chǎn)品提供，雙方甚至還有敵對(duì)狀態(tài)的嫌疑。

　　在其他零售行業(yè)來(lái)看，加盟店其實(shí)與直營(yíng)店是一個(gè)互補(bǔ)的形式存在，國(guó)內(nèi)藥店發(fā)展中加盟店若想回到正道，需要雙方重新的定位，以及有新的政策與新的合作模式出現(xiàn)。